Samstag, 23. April 2011
Freitag, 22. April 2011
Dienstag, 1. März 2011
Como retener el talento
Como retener el talento
Nuestro amigo y colega, Rodolfo Salas nos brinda en este artículo su enfoque personal y profesional sobre un tema que conoce y domina a la perfección: el liderazgo y la responsabilidad de la empresa de retener los mejores talentos para poder mantenerse competitiva.
En tiempos de crisis, un gran número de personas han permanecido en sus trabajos a pesar que no estuvieran conformes. Así durante los años pasados, la gente se quedaba en el trabajo porque no tenían una mejor opción.
Pero al presente, se pronostica una recuperación en el mercado laboral que va a traer aparejado una fuga de talentos sin precedentes por no estar contentos en sus trabajos.
Jack Zenger, director general y el cofundador de Zenger Folkman, afirmó que, “En tiempos económicos normales, los altos niveles de empleados no satisfechos, han significado una alta rotación de los empleados más valiosos”.
Si bien en el 2010, las tasas de rotación de empleados fueron bajas, el número de trabajadores que pensaban dejar su empleo siguió igual. Y según la encuesta realizada por Zenguer Folkman, más de 220.000 trabajadores en Estados Unidos tienen intenciones de irse de las empresas para las que están trabajando.
Por cierto, las empresas se encuentran en una posición de perder a sus mejores empleados si no logran saber a tiempo su grado de insatisfacción y modificarla.
Estas son algunas de las conductas, estadísticamente demostradas, que las empresas deberán llevar a cabo para retener a la gente:
•Tire y afloje.No solo los líderes deben presionar para obtener resultados sino también deben conocer como motivar e inspirar, así pueden comenzar a tener mejores conexiones emocionales.
•Definir con claridad la visión.Deben transmitir los líderes un mensaje para que cada empleado entienda cómo su trabajo específico contribuye con el éxito de la organización.
•Generar confianza.Si los líderes formulan más comentarios positivos en relación a los negativos, se origina probablemente un impacto significativo en la productividad.
•Innovación y desarrollo.Los líderes deben descubrir las nuevas formas de desarrollar las tareas para que se conviertan en una experiencia gratificante.
•Mejorar las capacidades.Los empleados se sienten más comprometidos y satisfechos cuando logran realizar tareas difíciles y desafiantes que les permiten mejorar sus capacidades.
•Crear un equipo ganador.Un equipo que tenga una gran energía y también que sea positivo inspira a los demás miembros del grupo a mejorar el desempeño
Nuestro amigo y colega, Rodolfo Salas nos brinda en este artículo su enfoque personal y profesional sobre un tema que conoce y domina a la perfección: el liderazgo y la responsabilidad de la empresa de retener los mejores talentos para poder mantenerse competitiva.
En tiempos de crisis, un gran número de personas han permanecido en sus trabajos a pesar que no estuvieran conformes. Así durante los años pasados, la gente se quedaba en el trabajo porque no tenían una mejor opción.
Pero al presente, se pronostica una recuperación en el mercado laboral que va a traer aparejado una fuga de talentos sin precedentes por no estar contentos en sus trabajos.
Jack Zenger, director general y el cofundador de Zenger Folkman, afirmó que, “En tiempos económicos normales, los altos niveles de empleados no satisfechos, han significado una alta rotación de los empleados más valiosos”.
Si bien en el 2010, las tasas de rotación de empleados fueron bajas, el número de trabajadores que pensaban dejar su empleo siguió igual. Y según la encuesta realizada por Zenguer Folkman, más de 220.000 trabajadores en Estados Unidos tienen intenciones de irse de las empresas para las que están trabajando.
Por cierto, las empresas se encuentran en una posición de perder a sus mejores empleados si no logran saber a tiempo su grado de insatisfacción y modificarla.
Estas son algunas de las conductas, estadísticamente demostradas, que las empresas deberán llevar a cabo para retener a la gente:
•Tire y afloje.No solo los líderes deben presionar para obtener resultados sino también deben conocer como motivar e inspirar, así pueden comenzar a tener mejores conexiones emocionales.
•Definir con claridad la visión.Deben transmitir los líderes un mensaje para que cada empleado entienda cómo su trabajo específico contribuye con el éxito de la organización.
•Generar confianza.Si los líderes formulan más comentarios positivos en relación a los negativos, se origina probablemente un impacto significativo en la productividad.
•Innovación y desarrollo.Los líderes deben descubrir las nuevas formas de desarrollar las tareas para que se conviertan en una experiencia gratificante.
•Mejorar las capacidades.Los empleados se sienten más comprometidos y satisfechos cuando logran realizar tareas difíciles y desafiantes que les permiten mejorar sus capacidades.
•Crear un equipo ganador.Un equipo que tenga una gran energía y también que sea positivo inspira a los demás miembros del grupo a mejorar el desempeño
Los Empresarios Grandes (por modelos)
Los Empresarios Grandes (por modelos)
Son personas que tienen la capacidad de descubrir y saber evaluar oportunidades en los negocios, reunir recursos y comportarse de forma que pueda tener éxito.
Son personas motivadas, dotadas para la acción y que asumen riesgos para lograr sus objetivos.
Sus cualidades:
Confianza en sí mismo
Conciencia de la tarea necesaria y del resultado que busca
Capacidad para dirigir personas y relacionarse con los demás
Estas cualidades guardan estrecha relación entre sí. Por ejemplo, puede suponerse que quienes tienen confianza en sí mismos estarán dispuestos a asumir la responsabilidad de sus propias decisiones y a correr los riesgos asociados.
No todos los empresarios son iguales y a menudo hay entre ellos notables diferencias. Algunos son fríos y arrogantes, otros cordiales y amables, y otros reservados y tímidos. Pero si se les considera desde el punto de vista de grupo, resulta evidente que los empresarios se diferencian marcadamente de los que no lo son.
Es poco probable que usted encuentre alguna vez un empresario que se destaque en la totalidad de las cualidades, pero en cambio es muy probable que los empresarios que usted admire tengan muy desarrolladas la mayor parte de ellas, sobre todo la confianza en sí mismo, la capacidad de asumir riesgos y el deseo de ser independiente.
Actitud Mental
Normalmente, tienen la madurez necesaria para reaccionar ante toda clase de experiencias. Son gente que sabe cómo encontrar satisfacción en su trabajo y que se enorgullece de sus realizaciones. Piensan constantemente en sus actividades. Tienen sentido del humor que utilizan para contagiarlo y crear un ambiente optimista. Son capaces de desplazar su atención de un asunto a otro sin mayor esfuerzo.
Mediante su trabajo se proponen lograr metas positivas. Prefieren la compañía de personas para llevar a cabo su trabajo. Están siempre alerta a las oportunidades. Deben saber renunciar a una idea que no produzca resultados.
Su capacidad para dirigir
Se pone de manifiesto en buena medida en la forma en que abordan la ejecución de las tareas. A menudo optan por realizar la tarea por métodos nuevos y mejores.
Procuran mirar las situaciones no sólo desde el punto de vista propio, sino también desde el de otras personas involucradas, con consideración por los demás y sus opiniones. Proporcionan a su gente orientación y consejo.
Tienen ideas originales y capacidad para ponerlas en práctica. Tratan constantemente de fortalecer y corregir sus debilidades. Organizan bien su tiempo y buscan la eficiencia. Permiten que otros les ayuden a lograr sus objetivos. Usan su posición para ayudar a otros que confían en su capacidad. Delega autoridad en sus colaboradores y mantiene la responsabilidad.
Saben cómo motivar a sus empleados. Algunos los motivan simplemente con la fuerza del ejemplo. Fomentan el amor propio en sus trabajadores. Mantienen informado a su personal. Comprenden que muy pocos están dispuestos a dar lo mejor de sí mismos, si no conocen el propósito de sus esfuerzos. Se muestran abiertos al contacto personal con sus colaboradores.
Saben que el trabajo en equipo puede alcanzar un aumento de los resultados individuales.
Ser empresario es un estilo de vida, que exige saber desempeñarse con independencia y un concepto positivo de sí mismo
Son personas que tienen la capacidad de descubrir y saber evaluar oportunidades en los negocios, reunir recursos y comportarse de forma que pueda tener éxito.
Son personas motivadas, dotadas para la acción y que asumen riesgos para lograr sus objetivos.
Sus cualidades:
Confianza en sí mismo
Conciencia de la tarea necesaria y del resultado que busca
Capacidad para dirigir personas y relacionarse con los demás
Estas cualidades guardan estrecha relación entre sí. Por ejemplo, puede suponerse que quienes tienen confianza en sí mismos estarán dispuestos a asumir la responsabilidad de sus propias decisiones y a correr los riesgos asociados.
No todos los empresarios son iguales y a menudo hay entre ellos notables diferencias. Algunos son fríos y arrogantes, otros cordiales y amables, y otros reservados y tímidos. Pero si se les considera desde el punto de vista de grupo, resulta evidente que los empresarios se diferencian marcadamente de los que no lo son.
Es poco probable que usted encuentre alguna vez un empresario que se destaque en la totalidad de las cualidades, pero en cambio es muy probable que los empresarios que usted admire tengan muy desarrolladas la mayor parte de ellas, sobre todo la confianza en sí mismo, la capacidad de asumir riesgos y el deseo de ser independiente.
Actitud Mental
Normalmente, tienen la madurez necesaria para reaccionar ante toda clase de experiencias. Son gente que sabe cómo encontrar satisfacción en su trabajo y que se enorgullece de sus realizaciones. Piensan constantemente en sus actividades. Tienen sentido del humor que utilizan para contagiarlo y crear un ambiente optimista. Son capaces de desplazar su atención de un asunto a otro sin mayor esfuerzo.
Mediante su trabajo se proponen lograr metas positivas. Prefieren la compañía de personas para llevar a cabo su trabajo. Están siempre alerta a las oportunidades. Deben saber renunciar a una idea que no produzca resultados.
Su capacidad para dirigir
Se pone de manifiesto en buena medida en la forma en que abordan la ejecución de las tareas. A menudo optan por realizar la tarea por métodos nuevos y mejores.
Procuran mirar las situaciones no sólo desde el punto de vista propio, sino también desde el de otras personas involucradas, con consideración por los demás y sus opiniones. Proporcionan a su gente orientación y consejo.
Tienen ideas originales y capacidad para ponerlas en práctica. Tratan constantemente de fortalecer y corregir sus debilidades. Organizan bien su tiempo y buscan la eficiencia. Permiten que otros les ayuden a lograr sus objetivos. Usan su posición para ayudar a otros que confían en su capacidad. Delega autoridad en sus colaboradores y mantiene la responsabilidad.
Saben cómo motivar a sus empleados. Algunos los motivan simplemente con la fuerza del ejemplo. Fomentan el amor propio en sus trabajadores. Mantienen informado a su personal. Comprenden que muy pocos están dispuestos a dar lo mejor de sí mismos, si no conocen el propósito de sus esfuerzos. Se muestran abiertos al contacto personal con sus colaboradores.
Saben que el trabajo en equipo puede alcanzar un aumento de los resultados individuales.
Ser empresario es un estilo de vida, que exige saber desempeñarse con independencia y un concepto positivo de sí mismo
Obstáculos de la Comunicación Interna en la Empresa
Obstáculos de la Comunicación Interna en la Empresa
Existen barreras a que la transmisión de información se haga de manera efectiva: la falta de una base común de experiencias entre el transmisor y el receptor del mensaje, fallos en el transmisor o las carencias de información relevante en el mensaje del transmisor.
La comunicación es más efectiva cuando las experiencias del que dirige el mensaje y de la persona que lo recibe son similares, como es el caso entre directivo y sus colaboradores.
Pero hay que poner atención a que las palabras tienen exactamente el mismo significado para el emisor del mensaje en la mente del receptor. Las palabras utilizadas en una comunicación hablada o escrita, deben servir para generar una respuesta del destinatario.
Cuando la experiencia de ambos, receptor e iniciador de la comunicación, es semejante y las palabras utilizadas son las apropiadas, el mensaje se transmitirá como previsto. Nunca las palabras abstractas, inconcretas, pueden transmitir ideas o pensamientos específicos hacia el receptor del mensaje y esto debe el directivo tenerlo en cuenta.
En su papel como líder y transmisor del mensaje, es su obligación ser consciente de los elementos básicos del proceso de comunicación, así como los obstáculos. La efectividad del proceso de comunicación se basa, en gran medida, en la comprensión de todos los participantes.
El proceso de comunicación se compone de el emisor (fuente de la información), el receptor de la información y la comprensión de la información recibida por parte del receptor. Cuanto mejor sea el proceso de transmisión, mayores serán las probabilidades de que el mensaje sea interpretado como previsto.
La capacidad de un gerente para la comunicación de arriba a abajo (vertical), así como favorecerla a través de las líneas (horizontal) es un elemento importante para su éxito y la mejor manera de que la gestión se puede lograr, es a través del proceso correcto de la comunicación, evitando todo obstáculo
Existen barreras a que la transmisión de información se haga de manera efectiva: la falta de una base común de experiencias entre el transmisor y el receptor del mensaje, fallos en el transmisor o las carencias de información relevante en el mensaje del transmisor.
La comunicación es más efectiva cuando las experiencias del que dirige el mensaje y de la persona que lo recibe son similares, como es el caso entre directivo y sus colaboradores.
Pero hay que poner atención a que las palabras tienen exactamente el mismo significado para el emisor del mensaje en la mente del receptor. Las palabras utilizadas en una comunicación hablada o escrita, deben servir para generar una respuesta del destinatario.
Cuando la experiencia de ambos, receptor e iniciador de la comunicación, es semejante y las palabras utilizadas son las apropiadas, el mensaje se transmitirá como previsto. Nunca las palabras abstractas, inconcretas, pueden transmitir ideas o pensamientos específicos hacia el receptor del mensaje y esto debe el directivo tenerlo en cuenta.
En su papel como líder y transmisor del mensaje, es su obligación ser consciente de los elementos básicos del proceso de comunicación, así como los obstáculos. La efectividad del proceso de comunicación se basa, en gran medida, en la comprensión de todos los participantes.
El proceso de comunicación se compone de el emisor (fuente de la información), el receptor de la información y la comprensión de la información recibida por parte del receptor. Cuanto mejor sea el proceso de transmisión, mayores serán las probabilidades de que el mensaje sea interpretado como previsto.
La capacidad de un gerente para la comunicación de arriba a abajo (vertical), así como favorecerla a través de las líneas (horizontal) es un elemento importante para su éxito y la mejor manera de que la gestión se puede lograr, es a través del proceso correcto de la comunicación, evitando todo obstáculo
Importa mucho que maneje bien su tiempo
Importa mucho que maneje bien su tiempo
Si siente que tiene demasiado por hacer y no bastante tiempo, entonces es importante echar una ojeada a sus hábitos y su forma de gerenciar su tiempo.
Si usted quiere prestar más atención a su productividad, planifique su tiempo para asegurarse de que está centrado en las cosas necesarias y que está utilizando su tiempo lo más eficazmente posible. Apenas le tomará 10 minutos cada día para ordenar sus tareas y acciones para el día.
Marque prioridades. Cuando tiene que hacer demasiadas cosas, no espere hacerlas todas. Haga el mejor uso de su tiempo centrándose en la que sea más importante. Organice las tareas y las acciones por orden de prioridad. Consiga que las tareas prioritarias queden hechas primero y rompa algunas tareas grandes en varias más pequeñas. Si usted está trabajando casi siempre en “tareas urgentes”, descubra por qué. ¿Qué causa la urgencia?
Seguramente necesita y puede delegar. Escoja las tareas que realmente son suyas, que ningún otro puede hacer, y delegue tareas más cotidianas. Puede incluso que el delegado haga esas tareas más deprisa, más fácilmente y mejor. Si con la delegación gana tiempo, usted liberará espacio para vigilar mejor su negocio.
Evite ser distraído o interrumpido por llamadas de teléfono o gente parándose en su oficina sin una cita. Procure establecer cita previa para sus reuniones, esto evitará el gota-gota improvisado y si es posible, ponga un límite de tiempo.
Aprenda a decir No! Consiga un mejor control de su tiempo diciendo No. Si usted dice a todo que sí, terminará el trabajo tarde y no tendrá ninguna hora libre. Terminará completamente sobrecargado. No diga sí inmediatamente, especialmente cuando no sepa el tiempo que le va tomar. Encuentre la manera cortés de decir no sin ser áspero. Dé una razón sin necesidad de entrar en una explicación muy larga.
Maneje sus emails. El email puede ser una de las distracciones que drene más tiempo, particularmente si usted está constantemente comprobando sus entradas. A menos que sean una parte crítica de su trabajo, raramente necesitan ser respondidas inmediatamente. Compruebe sus emails solamente dos o tres veces al día. Para leer y responder a los emails, dedique un par de franjas horarias para hacerlo.
Si usted pasa el tiempo que trabaja con otra gente, colaboradores, visitas, procure hacerlo siempre cuando le vaya mejor. No deje que lo demás le metan presión.
No deje las cosas para última hora.
Mucha gente tiene tendencia a la demora. Si la tarea vale la pena hacerla, no la postergue o la deje. Hágala más pronto que tarde.
Rompa sus tareas más grandes en pasos más pequeños: ¿Cuál es la primera cosa que usted necesita hacer? Cuanto más simple es el paso, más fácil y más probable será hacerlo.
Si usted está suspendiendo constantemente una tarea, la próxima vez hágala y descárguela. Sin embargo, a veces la dilación puede ser la cosa correcta a hacer. Puede ser que la suspenda porque no tiene bastante información.
Finalmente, ¿cuantas veces trabaja mientras toma algo, sin tomarse un tiempo para ello? Haga una interrupción por algunos minutos. Podrá retomar la tarea más fresco y con mejor concentración. Si puede, consiga cierto aire fresco en la hora de comer.
Usted necesita relajarse de vez en cuando, tanto como necesita conseguir el trabajo hecho. Organice su tiempo y maneje sus horas. Meta el trabajo en sus horas y no las horas en su trabajo.
Tome el control si quiere ser más productivo.
Si siente que tiene demasiado por hacer y no bastante tiempo, entonces es importante echar una ojeada a sus hábitos y su forma de gerenciar su tiempo.
Si usted quiere prestar más atención a su productividad, planifique su tiempo para asegurarse de que está centrado en las cosas necesarias y que está utilizando su tiempo lo más eficazmente posible. Apenas le tomará 10 minutos cada día para ordenar sus tareas y acciones para el día.
Marque prioridades. Cuando tiene que hacer demasiadas cosas, no espere hacerlas todas. Haga el mejor uso de su tiempo centrándose en la que sea más importante. Organice las tareas y las acciones por orden de prioridad. Consiga que las tareas prioritarias queden hechas primero y rompa algunas tareas grandes en varias más pequeñas. Si usted está trabajando casi siempre en “tareas urgentes”, descubra por qué. ¿Qué causa la urgencia?
Seguramente necesita y puede delegar. Escoja las tareas que realmente son suyas, que ningún otro puede hacer, y delegue tareas más cotidianas. Puede incluso que el delegado haga esas tareas más deprisa, más fácilmente y mejor. Si con la delegación gana tiempo, usted liberará espacio para vigilar mejor su negocio.
Evite ser distraído o interrumpido por llamadas de teléfono o gente parándose en su oficina sin una cita. Procure establecer cita previa para sus reuniones, esto evitará el gota-gota improvisado y si es posible, ponga un límite de tiempo.
Aprenda a decir No! Consiga un mejor control de su tiempo diciendo No. Si usted dice a todo que sí, terminará el trabajo tarde y no tendrá ninguna hora libre. Terminará completamente sobrecargado. No diga sí inmediatamente, especialmente cuando no sepa el tiempo que le va tomar. Encuentre la manera cortés de decir no sin ser áspero. Dé una razón sin necesidad de entrar en una explicación muy larga.
Maneje sus emails. El email puede ser una de las distracciones que drene más tiempo, particularmente si usted está constantemente comprobando sus entradas. A menos que sean una parte crítica de su trabajo, raramente necesitan ser respondidas inmediatamente. Compruebe sus emails solamente dos o tres veces al día. Para leer y responder a los emails, dedique un par de franjas horarias para hacerlo.
Si usted pasa el tiempo que trabaja con otra gente, colaboradores, visitas, procure hacerlo siempre cuando le vaya mejor. No deje que lo demás le metan presión.
No deje las cosas para última hora.
Mucha gente tiene tendencia a la demora. Si la tarea vale la pena hacerla, no la postergue o la deje. Hágala más pronto que tarde.
Rompa sus tareas más grandes en pasos más pequeños: ¿Cuál es la primera cosa que usted necesita hacer? Cuanto más simple es el paso, más fácil y más probable será hacerlo.
Si usted está suspendiendo constantemente una tarea, la próxima vez hágala y descárguela. Sin embargo, a veces la dilación puede ser la cosa correcta a hacer. Puede ser que la suspenda porque no tiene bastante información.
Finalmente, ¿cuantas veces trabaja mientras toma algo, sin tomarse un tiempo para ello? Haga una interrupción por algunos minutos. Podrá retomar la tarea más fresco y con mejor concentración. Si puede, consiga cierto aire fresco en la hora de comer.
Usted necesita relajarse de vez en cuando, tanto como necesita conseguir el trabajo hecho. Organice su tiempo y maneje sus horas. Meta el trabajo en sus horas y no las horas en su trabajo.
Tome el control si quiere ser más productivo.
La Motivación de los Empleados
La Motivación de los Empleados
Nuestra propuesta ahora es describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas, como clave del éxito y para mejorar el ambiente laboral.
La motivación es, dicho de forma muy resumida, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera, en una situación dada, con qué vigor actúa y en qué dirección encauza su energía.
Existe la teoría de que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, pero también hay otra teoría, que es la que realmente nos interesa, y que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas, que tienen capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su esfuerzo compartido para la solución de problemas en la empresa.
Las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro, que tiene relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas, la necesidad de tener un cierto grado de control sobre su situación y la necesidad de afiliación, que es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás.
Podemos encontrar personas que temen al fracaso y, en cambio, para otras personas, el temor al fracaso puede ser un factor motivador.
El factor central para la motivación en el trabajo es la confianza en la evaluación individual y en la justa compensación. Las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.
Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. Expectativas también en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño de sus tareas, que coincide con la idea de que los líderes deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño y para aprovechar las habilidades necesarias para llegar a alcanzar las metas.
Por tanto, el líder debe establecer unas metas que puedan alcanzarse, evaluar si se alcanzan y verificar su efectividad.
Lo contrario de la motivación es la frustración, que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con obstáculos, lo que le produce una cierta apatía.
Se puede definir la motivación como el impulso y el esfuerzo aplicado para satisfacer un deseo o meta y la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplida la meta.
Las técnicas de motivación que debe utilizar el líder son:
El trabajo en equipo y la interdependencia de sus integrantes. Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a personas ajenas a éste.
Hacer interesante el trabajo. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.
Relacionar las recompensas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
En todo caso, proporcionar recompensas que sean valoradas.
Tratar a los empleados como individuos.
Alentar la participación y la colaboración. Los beneficios derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Ofrecer retroalimentación. A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno, pues en esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar
Nuestra propuesta ahora es describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas, como clave del éxito y para mejorar el ambiente laboral.
La motivación es, dicho de forma muy resumida, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera, en una situación dada, con qué vigor actúa y en qué dirección encauza su energía.
Existe la teoría de que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, pero también hay otra teoría, que es la que realmente nos interesa, y que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas, que tienen capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su esfuerzo compartido para la solución de problemas en la empresa.
Las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro, que tiene relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas, la necesidad de tener un cierto grado de control sobre su situación y la necesidad de afiliación, que es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás.
Podemos encontrar personas que temen al fracaso y, en cambio, para otras personas, el temor al fracaso puede ser un factor motivador.
El factor central para la motivación en el trabajo es la confianza en la evaluación individual y en la justa compensación. Las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.
Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. Expectativas también en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño de sus tareas, que coincide con la idea de que los líderes deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño y para aprovechar las habilidades necesarias para llegar a alcanzar las metas.
Por tanto, el líder debe establecer unas metas que puedan alcanzarse, evaluar si se alcanzan y verificar su efectividad.
Lo contrario de la motivación es la frustración, que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con obstáculos, lo que le produce una cierta apatía.
Se puede definir la motivación como el impulso y el esfuerzo aplicado para satisfacer un deseo o meta y la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplida la meta.
Las técnicas de motivación que debe utilizar el líder son:
El trabajo en equipo y la interdependencia de sus integrantes. Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a personas ajenas a éste.
Hacer interesante el trabajo. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.
Relacionar las recompensas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
En todo caso, proporcionar recompensas que sean valoradas.
Tratar a los empleados como individuos.
Alentar la participación y la colaboración. Los beneficios derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.
Ofrecer retroalimentación. A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno, pues en esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar
PROTOCOLO SOCIAL, UNA NECESIDAD
PROTOCOLO SOCIAL, UNA NECESIDAD
“La naturaleza hace que los hombres nos parezcamos unos a otros y nos juntemos; la educación hace que seamos diferentes y que nos alejemos”; el filósofo chino Confucio pronunció estas sabias palabras.
El Protocolo social es mi especialidad, creo en su necesidad, defiendo su puesta en práctica y muestro la lógica de las pautas que contiene. Sencillez, respeto, prudencia, cortesía, tolerancia, amabilidad, humildad, naturalidad y sentido del humor son las bases sobre las que se asienta. Ofrece recomendaciones, que optimizan la coexistencia y el entendimiento consustancial al ser humano, adecuado a los condicionantes de cada situación precisa y a la realidad social actual; una época presidida por nuevas escalas de valores, introducción masiva de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, convivencia entre diferentes culturas, consumismo desenfrenado y escasez de conciencia crítica.
Los cambios experimentados deben traer consigo la adaptación a las particularidades y coyunturas actuales, y la distinción de las relaciones sociales en el marco del respeto, a uno mismo y a los demás, potenciando la amabilidad, el detalle, la ayuda, la comprensión y la seguridad, alentando el diálogo y la cooperación entre diferentes culturas, todo ello, aderezado con una buena, sincera y bella sonrisa.
El protocolo social contemporáneo hace una fusión entre clasicismo e innovación, costumbre y evolución, respetando la tradición pero capacitándola de la originalidad y el avance indispensable para adecuarla a la objetividad social establecida en la actualidad.
El conocimiento y aplicación de las recomendaciones que sugiere aportan seguridad a nuestros actos, afianzan relaciones, sellan confianzas y posibilitan el disfrute del trato entre las personas, fortaleciendo los vínculos que se establecen.
Todas las acciones, los comportamientos, las formas de actuar tienen un por qué. La respuesta a cualquier pregunta que uno se formule no es algo tan simple como responder Si o No, más bien, depende. ¿Depende de qué? De con quién, de dónde, de cuándo, de en qué momento, de cómo, de por qué. Qué circunstancias te motivan a actuar de esa forma, con qué tipo de gente, en qué situación, inducido porqué, con qué objetivo, qué factores influyen en tu conducta, qué prima a la hora de tenerlos en cuenta…
Toda acción tiene una causa que la origina, que la justifica, que la refuerza, que la recomienda, que la obliga, que… Cada situación requiere un comportamiento concreto adecuado a cada circunstancia, aplicado con tolerancia y transigencia.
Exigimos acciones bruscamente, demandamos respeto sin ofrecerlo a cambio, vociferamos como forma habitual de comunicación, rechazamos comportamientos sin argumentos que fundamentan nuestra decisión… Porqué nos dejamos arrastrar por actuaciones conjuntas que nos causan desasosiego, intimidamos con ácidos comentarios cuando estamos enojados, asumimos un protagonismo ilimitado cuando no nos corresponde; porqué, aún a sabiendas de actuar en desacuerdo con nuestras ideas, las llevamos a cabo, porqué…
Para integrarnos, para relacionarnos, para formar parte de un determinado grupo social; pero… ¿a cualquier precio? Permitir que otros dirijan tu vida, guíen tus pasos, orienten tus actos, encaminen tus acciones, anulen tus decisiones, desoigan tus deseos… y, aún encima, convertirte en una marioneta. ¿Merece la pena?
Descuidamos nuestra conducta, omitimos la dimensión que abarca nuestro proceder. El comportamiento pone de manifiesto los pensamientos, valores y objetivos que persigues. Tu forma de actuar refleja cómo eres, qué piensas, en qué te apoyas, por qué luchas, en qué cree; trae consecuencias que afectan a familia, amigos, compañeros, vecinos.
Comportamientos infantiles, simples, torpes, negligentes deben dejar paso a conductas naturales, sensatas y razonables; apoyadas en criterios lógicos y actuales, realistas. Huyamos de disculpas vacías de contenido, de opiniones subjetivas y de actitudes transgresoras y pongamos el acento en la educación, que nos hace libres.
Olvidamos, actuamos, desconocemos, avanzamos, dudamos, ¿preguntamos? He impartido cursos a cientos de mujeres y hombres de todas las edades y profesiones y me enorgullece poder afirmar que me sigue sorprendiendo gratamente el comprobar que si que si bien acuden con un concepto “estirado, rancio y elitista” del protocolo social y sus propuestas; su concepción del mismo varía, encontrándose con una materia accesible, flexible y actualizada que les atrapa y les hace ver la necesidad de su conocimiento y la simplicidad de su puesta en práctica.
Cada persona tiene unas actitudes, unas aptitudes y unas cualidades que la diferencian de los demás. Diferencia que humaniza, embellece y enriquece las relaciones sociales. Oscar Wilde decía que “la elegancia brota desde dentro, nace y es cualidad del espíritu, se expande y denota en la forma cotidiana de ser uno mismo”.
El Protocolo social es aplicable a cualquier ámbito: personal, laboral, empresarial. No es exacto, se aplica con flexibilidad y criterio la práctica más adecuada a cada situación puntual. Actuar con seguridad, saber qué hacer en cada momento y realizarlo de forma adecuada es fundamental en cualquier función que se desarrolle.
Conducirte con naturalidad en los distintos ambientes, actuar de forma segura, proyectar tu mejor imagen en cada momento, destacar por tu tolerancia, discreción y solidaridad imprime mérito a tu biografía personal y profesional.
Un protocolo social respetuoso, actual, reflexivo, maduro, sensato y cauto. Es la disciplina que siento y defiendo, la que pongo en práctica y sugiero aplicar. Hoy más que nunca, la educación es un valor en alza.
”En realidad nunca crecemos. Sólo aprendemos a comportarnos en público”. (Bryan White)
“La naturaleza hace que los hombres nos parezcamos unos a otros y nos juntemos; la educación hace que seamos diferentes y que nos alejemos”; el filósofo chino Confucio pronunció estas sabias palabras.
El Protocolo social es mi especialidad, creo en su necesidad, defiendo su puesta en práctica y muestro la lógica de las pautas que contiene. Sencillez, respeto, prudencia, cortesía, tolerancia, amabilidad, humildad, naturalidad y sentido del humor son las bases sobre las que se asienta. Ofrece recomendaciones, que optimizan la coexistencia y el entendimiento consustancial al ser humano, adecuado a los condicionantes de cada situación precisa y a la realidad social actual; una época presidida por nuevas escalas de valores, introducción masiva de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, convivencia entre diferentes culturas, consumismo desenfrenado y escasez de conciencia crítica.
Los cambios experimentados deben traer consigo la adaptación a las particularidades y coyunturas actuales, y la distinción de las relaciones sociales en el marco del respeto, a uno mismo y a los demás, potenciando la amabilidad, el detalle, la ayuda, la comprensión y la seguridad, alentando el diálogo y la cooperación entre diferentes culturas, todo ello, aderezado con una buena, sincera y bella sonrisa.
El protocolo social contemporáneo hace una fusión entre clasicismo e innovación, costumbre y evolución, respetando la tradición pero capacitándola de la originalidad y el avance indispensable para adecuarla a la objetividad social establecida en la actualidad.
El conocimiento y aplicación de las recomendaciones que sugiere aportan seguridad a nuestros actos, afianzan relaciones, sellan confianzas y posibilitan el disfrute del trato entre las personas, fortaleciendo los vínculos que se establecen.
Todas las acciones, los comportamientos, las formas de actuar tienen un por qué. La respuesta a cualquier pregunta que uno se formule no es algo tan simple como responder Si o No, más bien, depende. ¿Depende de qué? De con quién, de dónde, de cuándo, de en qué momento, de cómo, de por qué. Qué circunstancias te motivan a actuar de esa forma, con qué tipo de gente, en qué situación, inducido porqué, con qué objetivo, qué factores influyen en tu conducta, qué prima a la hora de tenerlos en cuenta…
Toda acción tiene una causa que la origina, que la justifica, que la refuerza, que la recomienda, que la obliga, que… Cada situación requiere un comportamiento concreto adecuado a cada circunstancia, aplicado con tolerancia y transigencia.
Exigimos acciones bruscamente, demandamos respeto sin ofrecerlo a cambio, vociferamos como forma habitual de comunicación, rechazamos comportamientos sin argumentos que fundamentan nuestra decisión… Porqué nos dejamos arrastrar por actuaciones conjuntas que nos causan desasosiego, intimidamos con ácidos comentarios cuando estamos enojados, asumimos un protagonismo ilimitado cuando no nos corresponde; porqué, aún a sabiendas de actuar en desacuerdo con nuestras ideas, las llevamos a cabo, porqué…
Para integrarnos, para relacionarnos, para formar parte de un determinado grupo social; pero… ¿a cualquier precio? Permitir que otros dirijan tu vida, guíen tus pasos, orienten tus actos, encaminen tus acciones, anulen tus decisiones, desoigan tus deseos… y, aún encima, convertirte en una marioneta. ¿Merece la pena?
Descuidamos nuestra conducta, omitimos la dimensión que abarca nuestro proceder. El comportamiento pone de manifiesto los pensamientos, valores y objetivos que persigues. Tu forma de actuar refleja cómo eres, qué piensas, en qué te apoyas, por qué luchas, en qué cree; trae consecuencias que afectan a familia, amigos, compañeros, vecinos.
Comportamientos infantiles, simples, torpes, negligentes deben dejar paso a conductas naturales, sensatas y razonables; apoyadas en criterios lógicos y actuales, realistas. Huyamos de disculpas vacías de contenido, de opiniones subjetivas y de actitudes transgresoras y pongamos el acento en la educación, que nos hace libres.
Olvidamos, actuamos, desconocemos, avanzamos, dudamos, ¿preguntamos? He impartido cursos a cientos de mujeres y hombres de todas las edades y profesiones y me enorgullece poder afirmar que me sigue sorprendiendo gratamente el comprobar que si que si bien acuden con un concepto “estirado, rancio y elitista” del protocolo social y sus propuestas; su concepción del mismo varía, encontrándose con una materia accesible, flexible y actualizada que les atrapa y les hace ver la necesidad de su conocimiento y la simplicidad de su puesta en práctica.
Cada persona tiene unas actitudes, unas aptitudes y unas cualidades que la diferencian de los demás. Diferencia que humaniza, embellece y enriquece las relaciones sociales. Oscar Wilde decía que “la elegancia brota desde dentro, nace y es cualidad del espíritu, se expande y denota en la forma cotidiana de ser uno mismo”.
El Protocolo social es aplicable a cualquier ámbito: personal, laboral, empresarial. No es exacto, se aplica con flexibilidad y criterio la práctica más adecuada a cada situación puntual. Actuar con seguridad, saber qué hacer en cada momento y realizarlo de forma adecuada es fundamental en cualquier función que se desarrolle.
Conducirte con naturalidad en los distintos ambientes, actuar de forma segura, proyectar tu mejor imagen en cada momento, destacar por tu tolerancia, discreción y solidaridad imprime mérito a tu biografía personal y profesional.
Un protocolo social respetuoso, actual, reflexivo, maduro, sensato y cauto. Es la disciplina que siento y defiendo, la que pongo en práctica y sugiero aplicar. Hoy más que nunca, la educación es un valor en alza.
”En realidad nunca crecemos. Sólo aprendemos a comportarnos en público”. (Bryan White)
La Inteligencia de la Empresa (y II)
La Inteligencia de la Empresa (y II)
El foco de la investigación de mercado tiende a estar en los problemas relacionados con la comercialización rentable de los productos de una empresa. El alcance de la inteligencia competitiva es mucho más amplio. Es un concepto de valor agregado para el desarrollo de negocios y su planificación estratégica.
Hay varias preguntas para responder antes de tomar decisiones de inversión en inteligencia competitiva:
¿Qué necesitamos saber?
¿Qué es lo que ya sabemos?
¿Por qué lo tenemos que saber?
¿Cuándo lo tenemos que saber?
¿Qué haremos una vez que lo sepamos?
¿Cuánto cuesta conseguirlo?
La inteligencia competitiva es como una herramienta para mejorar la competitividad y la capacidad de innovación de las empresas. Debería formar parte de los esfuerzos para mejorar el comportamiento competitivo de las empresas.
La inteligencia competitiva nos ayudará a estar alerta y poder cumplir los objetivos y metas. También proporciona la entrada en nuevas oportunidades.
Permite a las empresas anticiparse a los mercados. Por lo tanto, una herramienta importante para la creación de ventajas competitivas y decisiva si una entidad quiere ser líder del mercado.
La inteligencia estratégica
Se refiere principalmente al análisis de la competencia y la comprensión de sus objetivos futuros, la estrategia actual, las hipótesis, los principales clientes de la firma, proveedores y socios en la comercialización o la investigación y el desarrollo.
La inteligencia táctica estaría referida a lo más operativos y de menor escala, que incluyen condiciones de venta, políticas de precios y los planes para diferenciar uno o más de sus productos.
Rara vez la gente piensa que los negocios, al igual que la vida, no es más que el resultado de una serie de decisiones y, las empresas, tienen una necesidad creciente de información necesaria para basar sus decisiones y el desarrollo de cada uno de sus objetivos estratégicos, para proteger sus empresas frente a las amenazas de sus competidores.
El foco de la investigación de mercado tiende a estar en los problemas relacionados con la comercialización rentable de los productos de una empresa. El alcance de la inteligencia competitiva es mucho más amplio. Es un concepto de valor agregado para el desarrollo de negocios y su planificación estratégica.
Hay varias preguntas para responder antes de tomar decisiones de inversión en inteligencia competitiva:
¿Qué necesitamos saber?
¿Qué es lo que ya sabemos?
¿Por qué lo tenemos que saber?
¿Cuándo lo tenemos que saber?
¿Qué haremos una vez que lo sepamos?
¿Cuánto cuesta conseguirlo?
La inteligencia competitiva es como una herramienta para mejorar la competitividad y la capacidad de innovación de las empresas. Debería formar parte de los esfuerzos para mejorar el comportamiento competitivo de las empresas.
La inteligencia competitiva nos ayudará a estar alerta y poder cumplir los objetivos y metas. También proporciona la entrada en nuevas oportunidades.
Permite a las empresas anticiparse a los mercados. Por lo tanto, una herramienta importante para la creación de ventajas competitivas y decisiva si una entidad quiere ser líder del mercado.
La inteligencia estratégica
Se refiere principalmente al análisis de la competencia y la comprensión de sus objetivos futuros, la estrategia actual, las hipótesis, los principales clientes de la firma, proveedores y socios en la comercialización o la investigación y el desarrollo.
La inteligencia táctica estaría referida a lo más operativos y de menor escala, que incluyen condiciones de venta, políticas de precios y los planes para diferenciar uno o más de sus productos.
Rara vez la gente piensa que los negocios, al igual que la vida, no es más que el resultado de una serie de decisiones y, las empresas, tienen una necesidad creciente de información necesaria para basar sus decisiones y el desarrollo de cada uno de sus objetivos estratégicos, para proteger sus empresas frente a las amenazas de sus competidores.
La Inteligencia de la Empresa (I)
La Inteligencia de la Empresa (I)
Como dice un buen amigo y colega de Chile (Antofagasta), la Empresa Inteligente no tiene nada que ver con el coeficiente intelectual de sus empleados, sino con su capacidad para “Hacer Cosas”. Para incrementar la productividad del trabajo y los conocimientos del trabajador.
Aprovechamiento de los activos de conocimientos de la empresa
La comprensión de su empresa y su funcionamiento es quizás uno de los más importantes consejos que se pueden ofrecer. Esto incluye los procesos, los datos, y la forma en que los datos son utilizados.
¿Cómo puede hacer que su producto sea mejor?
Es necesario familiarizarse con los productos y cómo se hacen. Así, cuando se le informe sobre lo que su empresa necesita para hacer bien el trabajo, usted será capaz de tomar mejores decisiones.
La otra área a la que un gerente o directivo debe prestar mucha atención a es la información acerca de sus potenciales consumidores. ¿Quién tiene más probabilidades de estar interesado en sus productos y servicios?
¿Qué genera los resultados más deseables? o ¿Quiénes son los jugadores clave en la empresa?
¿Qué es la inteligencia competitiva?
¿Cuál es el papel de la gestión del conocimiento y cómo se relaciona con la inteligencia competitiva?
¿Es lo mismo análisis de la competencia que la inteligencia competitiva?
¿Cómo puede la inteligencia competitiva a formar parte de una estrategia de la empresa?
¿Cómo formar a nuestros empleados para que sepan proteger nuestra propiedad intelectual?
¿Cómo se mide la eficacia de la inteligencia competitiva?
¿Por qué algunas empresas logran la hegemonía sobre las demás y, a menudo con menores recursos?
La inteligencia competitiva tiene el propósito de control de sus competidores, que son las empresas que usted considera que son sus verdaderos rivales en los negocios, y con quien hay que competir por cuota de mercado.
La inteligencia competitiva también tiene que ver con el intento de anticiparse a sus rivales en los negocios. Estratégicamente, para ganar conocimiento sobre los planes de su competidor y planificar su estrategia de negocio para anticiparse.
La mayor parte del valor agregado de una empresa es creada por las actividades de servicios basados en el conocimiento como la investigación y el desarrollo, la investigación de mercados, el diseño de productos, el servicio al cliente, la publicidad o la distribución. Las empresas ganadoras serán las que con más éxito dominen estas cuestiones.
Las empresas tratan de prosperar a través de mejoras en la competitividad, aprovechando las competencias básicas y la inteligencia competitiva a la que nos hemos referido.
Las economías de escala, la base sobre la cual las grandes empresas han basado su dominio en la era industrial, ya no es una ventaja. Los cambios en la tecnología, en el sistema financiero, en las técnicas jus-in-time para la producción, por ejemplo, ahora, son más importantes.
¿Qué necesitamos saber para desarrollar y seleccionar estrategias que tengan éxito y sean sostenibles?
¿Qué nuevos productos debemos lanzar, en qué mercados deben entrar y cómo?
Una empresa que no realiza rigurosamente un seguimiento y análisis de los principales competidores está mal equipado para formar y desplegar la estrategia competitiva eficaz y deja su mercado vulnerable a los ataques.
La falta de recopilar, analizar y actuar sobre información de la competencia, de manera organizada, puede llevar al fracaso de la propia empresa.
El estratega militar chino, Sun Tzu, decía que “La razón por la que el general sabio podía vencer al enemigo, es el conocimiento previo”.
Como dice un buen amigo y colega de Chile (Antofagasta), la Empresa Inteligente no tiene nada que ver con el coeficiente intelectual de sus empleados, sino con su capacidad para “Hacer Cosas”. Para incrementar la productividad del trabajo y los conocimientos del trabajador.
Aprovechamiento de los activos de conocimientos de la empresa
La comprensión de su empresa y su funcionamiento es quizás uno de los más importantes consejos que se pueden ofrecer. Esto incluye los procesos, los datos, y la forma en que los datos son utilizados.
¿Cómo puede hacer que su producto sea mejor?
Es necesario familiarizarse con los productos y cómo se hacen. Así, cuando se le informe sobre lo que su empresa necesita para hacer bien el trabajo, usted será capaz de tomar mejores decisiones.
La otra área a la que un gerente o directivo debe prestar mucha atención a es la información acerca de sus potenciales consumidores. ¿Quién tiene más probabilidades de estar interesado en sus productos y servicios?
¿Qué genera los resultados más deseables? o ¿Quiénes son los jugadores clave en la empresa?
¿Qué es la inteligencia competitiva?
¿Cuál es el papel de la gestión del conocimiento y cómo se relaciona con la inteligencia competitiva?
¿Es lo mismo análisis de la competencia que la inteligencia competitiva?
¿Cómo puede la inteligencia competitiva a formar parte de una estrategia de la empresa?
¿Cómo formar a nuestros empleados para que sepan proteger nuestra propiedad intelectual?
¿Cómo se mide la eficacia de la inteligencia competitiva?
¿Por qué algunas empresas logran la hegemonía sobre las demás y, a menudo con menores recursos?
La inteligencia competitiva tiene el propósito de control de sus competidores, que son las empresas que usted considera que son sus verdaderos rivales en los negocios, y con quien hay que competir por cuota de mercado.
La inteligencia competitiva también tiene que ver con el intento de anticiparse a sus rivales en los negocios. Estratégicamente, para ganar conocimiento sobre los planes de su competidor y planificar su estrategia de negocio para anticiparse.
La mayor parte del valor agregado de una empresa es creada por las actividades de servicios basados en el conocimiento como la investigación y el desarrollo, la investigación de mercados, el diseño de productos, el servicio al cliente, la publicidad o la distribución. Las empresas ganadoras serán las que con más éxito dominen estas cuestiones.
Las empresas tratan de prosperar a través de mejoras en la competitividad, aprovechando las competencias básicas y la inteligencia competitiva a la que nos hemos referido.
Las economías de escala, la base sobre la cual las grandes empresas han basado su dominio en la era industrial, ya no es una ventaja. Los cambios en la tecnología, en el sistema financiero, en las técnicas jus-in-time para la producción, por ejemplo, ahora, son más importantes.
¿Qué necesitamos saber para desarrollar y seleccionar estrategias que tengan éxito y sean sostenibles?
¿Qué nuevos productos debemos lanzar, en qué mercados deben entrar y cómo?
Una empresa que no realiza rigurosamente un seguimiento y análisis de los principales competidores está mal equipado para formar y desplegar la estrategia competitiva eficaz y deja su mercado vulnerable a los ataques.
La falta de recopilar, analizar y actuar sobre información de la competencia, de manera organizada, puede llevar al fracaso de la propia empresa.
El estratega militar chino, Sun Tzu, decía que “La razón por la que el general sabio podía vencer al enemigo, es el conocimiento previo”.
PLAN PERSONAL DE ÉXITO PARA LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL
PLAN PERSONAL DE ÉXITO PARA LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE
I Siéntase bien consigo mismo
Cuando sabe que está haciendo su mejor esfuerzo por servir a clientes ycompañeros de trabajo, se siente bien.
II Practique el hábito de la cortesía
Olvidarse de ser cortés es señal de indiferencia y arrogancia. Mientras más cortés sea, con más cortesía se le tratará.
III Aplique la comunicación verbal positiva
La comunicación positiva transmite buenos sentimientos. Sus palabras son evidencia de su consideración por los clientes.
IV Que su desempeño sea bueno para sus clientes
Los clientes tienen derecho a esperar un buen servicio. Quieren con su dinero comprar ese derecho.
V Escuche con atención
Concéntrese en cada cliente. Sintonícese con sus necesidades y actitudes.
Anticípese. Lea entre líneas. Formule preguntas que demuestren su interés.
VI Aprenda y crezca den su trabajo
Todos los días tiene usted una opción: Crecer o decaer.
Si decide crecer en su trabajo, aprenda sobre sus clientes, aprenda sobre sus productos y servicios, aprenda sobre su compañía, y aprenda a hacer su trabajo aún mejor.
El resultado será una cálida sensación de realización personal.
I Siéntase bien consigo mismo
Cuando sabe que está haciendo su mejor esfuerzo por servir a clientes ycompañeros de trabajo, se siente bien.
II Practique el hábito de la cortesía
Olvidarse de ser cortés es señal de indiferencia y arrogancia. Mientras más cortés sea, con más cortesía se le tratará.
III Aplique la comunicación verbal positiva
La comunicación positiva transmite buenos sentimientos. Sus palabras son evidencia de su consideración por los clientes.
IV Que su desempeño sea bueno para sus clientes
Los clientes tienen derecho a esperar un buen servicio. Quieren con su dinero comprar ese derecho.
V Escuche con atención
Concéntrese en cada cliente. Sintonícese con sus necesidades y actitudes.
Anticípese. Lea entre líneas. Formule preguntas que demuestren su interés.
VI Aprenda y crezca den su trabajo
Todos los días tiene usted una opción: Crecer o decaer.
Si decide crecer en su trabajo, aprenda sobre sus clientes, aprenda sobre sus productos y servicios, aprenda sobre su compañía, y aprenda a hacer su trabajo aún mejor.
El resultado será una cálida sensación de realización personal.
Respuestas de los consumidores ante un mal Servicio al Cliente
Respuestas de los consumidores ante un mal Servicio al Cliente
Según la Encuesta Global 2010 sobre Percepción de Servicio al Cliente, patrocinada por American Express y que fue realizada por Echo Research entre los meses de abril y mayo de 2010, y tiene un margen de error de +/- 3.1% con un nivel de confianza del 95%, que contó con la participación de más de 12 mil consumidores de Australia, Canadá, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, México, Holanda, España, Inglaterra y Estados Unidos.
México es el país al que le importa más el servicio al cliente 88% y el tercer lugar lo ocupa España con un 67%
Mexicanos y españoles compran más por la calidad en el servicio al cliente que por el precio de un producto.
En todos los países, la experiencia personal de la compra sigue siendo la recomendación más importante.
En España, los consumidores creen que las compañías no hacen los esfuerzos adicionales necesarios para mantener su negocio en base a Servicio al Cliente. En general, los clientes esperan un mejor nivel de Servicio al Cliente cuando adquieren productos o solicitan servicios.
Identifican que sólo un 38% de las empresas están verdaderamente enfocadas al Servicio al Cliente.
Poder confiar en que “Resuelvan mi problema”, es el principal factor que los consumidores valoran en el Servicio al Cliente, así como también la ayuda de un profesional experto.
Valoran también hablar por teléfono con una persona “real”.
En todos los países, tras recibir un buen servicio al cliente, los consumidores hacen negocio nuevamente con la misma empresa y deciden compartir su experiencia con familiares y amigos.
Los consumidores están dispuestos a dar una segunda oportunidad a la empresa, cuando es sabido que tiene una historia de buen Servicio al Cliente y para regresar a una empresa después de un mal Servicio al Cliente, necesitarían un estímulo de, por lo menos el 19% de descuento como media.
Al menos “una disculpa, por favor” es la medida que el 72% de los consumidores españoles más valoran, en todo caso, después de un mal Servicio.
Según la Encuesta Global 2010 sobre Percepción de Servicio al Cliente, patrocinada por American Express y que fue realizada por Echo Research entre los meses de abril y mayo de 2010, y tiene un margen de error de +/- 3.1% con un nivel de confianza del 95%, que contó con la participación de más de 12 mil consumidores de Australia, Canadá, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, México, Holanda, España, Inglaterra y Estados Unidos.
México es el país al que le importa más el servicio al cliente 88% y el tercer lugar lo ocupa España con un 67%
Mexicanos y españoles compran más por la calidad en el servicio al cliente que por el precio de un producto.
En todos los países, la experiencia personal de la compra sigue siendo la recomendación más importante.
En España, los consumidores creen que las compañías no hacen los esfuerzos adicionales necesarios para mantener su negocio en base a Servicio al Cliente. En general, los clientes esperan un mejor nivel de Servicio al Cliente cuando adquieren productos o solicitan servicios.
Identifican que sólo un 38% de las empresas están verdaderamente enfocadas al Servicio al Cliente.
Poder confiar en que “Resuelvan mi problema”, es el principal factor que los consumidores valoran en el Servicio al Cliente, así como también la ayuda de un profesional experto.
Valoran también hablar por teléfono con una persona “real”.
En todos los países, tras recibir un buen servicio al cliente, los consumidores hacen negocio nuevamente con la misma empresa y deciden compartir su experiencia con familiares y amigos.
Los consumidores están dispuestos a dar una segunda oportunidad a la empresa, cuando es sabido que tiene una historia de buen Servicio al Cliente y para regresar a una empresa después de un mal Servicio al Cliente, necesitarían un estímulo de, por lo menos el 19% de descuento como media.
Al menos “una disculpa, por favor” es la medida que el 72% de los consumidores españoles más valoran, en todo caso, después de un mal Servicio.
CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
CONSIDERACIONES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
¿Alguna vez ha considerado si el equipo que da servicio a sus clientes está funcionando al máximo rendimiento?
Si no ha lo ha hecho, es posible que algo pudiera perjudicar seriamente a su negocio. Se trata de definir y analizar todos los componentes necesarios para prestar un servicio de calidad.
Con el fin de alcanzar un nivel óptimo de servicio al cliente, le sugerimos analizar lo siguiente:
¿Cómo se muestran sus representantes de servicio ante el cliente?
¿Profesionales, positivos o aburridos y desinteresados?
Haga algunas llamadas y averígüelo.
¿Tienen la formación necesaria y usan las palabras clave?
¿Cómo son de “apropiadas” las personas de su departamento de Servicio al Cliente?
¿Cuál es su actitud?
Haga que se sientan apreciados y reconocidos. Un empleado descontento puede tener poco interés por dar servicio al cliente y, directa o indirectamente, comunicará su descontento a los clientes.
¿Los contrata pensando en su trabajo?
Más allá de sus capacidades y experiencia, debe tener en cuenta sus rasgos personales.
¿Los mantiene bien formados y al día? Formación y capacitación deben ser los procesos continuos para asegurarse que saben lo que necesitan saber.
¿Ha analizado todas las posibles oportunidades de retorno de la inversión en el departamento de servicio al cliente?
Si no es así, puede estarse perdiendo en una gran fuente potencial de ventas.
Teniendo en cuenta que se conectan directamente con los clientes, piense en lo que pueden ayudar además a la venta de todos sus productos.
¿Alguna vez ha considerado si el equipo que da servicio a sus clientes está funcionando al máximo rendimiento?
Si no ha lo ha hecho, es posible que algo pudiera perjudicar seriamente a su negocio. Se trata de definir y analizar todos los componentes necesarios para prestar un servicio de calidad.
Con el fin de alcanzar un nivel óptimo de servicio al cliente, le sugerimos analizar lo siguiente:
¿Cómo se muestran sus representantes de servicio ante el cliente?
¿Profesionales, positivos o aburridos y desinteresados?
Haga algunas llamadas y averígüelo.
¿Tienen la formación necesaria y usan las palabras clave?
¿Cómo son de “apropiadas” las personas de su departamento de Servicio al Cliente?
¿Cuál es su actitud?
Haga que se sientan apreciados y reconocidos. Un empleado descontento puede tener poco interés por dar servicio al cliente y, directa o indirectamente, comunicará su descontento a los clientes.
¿Los contrata pensando en su trabajo?
Más allá de sus capacidades y experiencia, debe tener en cuenta sus rasgos personales.
¿Los mantiene bien formados y al día? Formación y capacitación deben ser los procesos continuos para asegurarse que saben lo que necesitan saber.
¿Ha analizado todas las posibles oportunidades de retorno de la inversión en el departamento de servicio al cliente?
Si no es así, puede estarse perdiendo en una gran fuente potencial de ventas.
Teniendo en cuenta que se conectan directamente con los clientes, piense en lo que pueden ayudar además a la venta de todos sus productos.
Dienstag, 8. Februar 2011
DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
El diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos, si se tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logístico, queda claro que el diseño del servicio al cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratégicas.
El diseño del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización que brindará el servicio y el de los clientes que lo recibirán
Para un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse el procedimiento que aparece en la figura 5.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Figura 5. Procedimiento de diseño del servicio al cliente
Este procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente acomete el logístico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensión que implica la actividad operativa de la logística. Un logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el sistema logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento continuo.
Seleccionar los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.
Esto deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por los productos - servicios que ofrece el sistema logístico. Para aumentar el mercado se utilizan parámetros que definen la comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros son: la ubicación geográfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel profesional.
La segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que deben ser: mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida, estable, homogénea y generalizadora. En consecuencia, la selección está en función de las respuestas a la pregunta -¿Qué desea cada segmento de clientes?.
Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como:
• ¿Qué es importante para los clientes?
• ¿Qué les gusta acerca del producto/servicio?
• ¿Qué no les agrada?
• ¿Cómo podría este cliente estar satisfecho?
• ¿Cómo define este cliente la calidad?
• ¿Quién es la competencia en este servicio?
• ¿Cuál es el tamaño de este segmento?
• ¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento?
Las técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los consumidores por su similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los grupos que se formen deben ser lo más diferente posible. Entre ellas se puede mencionar: la tabla de contingencia, el método de Belson, el Test de c 2, el método Automatic Interaction Detection (AID) y el análisis factorial.
Estos métodos estadísticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que permitan realizar la segmentación del mercado, aunque para ello se necesita tiempo para la recopilación y procesamiento de la información. En caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda comenzar con el método a priori que consiste en seleccionar las variables según la experiencia del personal de venta y darle seguimiento con los métodos estadísticos expuestos con anterioridad, luego de completarse la base informativa. En el método de agrupación de cliente por segmento "a priori" se utiliza técnicas a juicio de expertos.
CARACTERIZAR A LOS CLIENTES
Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerle a los clientes, es necesario clasificar a estos en grupos de acuerdo con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se pueda garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de clientes no siempre resulta fácil, sin embargo existen diferentes métodos que ayudan en este sentido como se señala en la bibliografía [CARLZON, JAN]; [BALLOU, p. 32]; algunos de estos métodos son: análisis ABC, análisis de cluster (o conglomerados), análisis de discriminación y análisis factorial.
Los grupos de clientes se pueden caracterizar a partir de parámetros de laboriosidad del servicio que se identifican con los inductores de costo por cada actividad del sistema [González, p.49]. La escala de los parámetros para medir el nivel de laboriosidad están dados en un rango del 1 al 5, ordenados de menor a mayor según su influencia en los parámetros del sistema logístico (costo logístico, ciclo logístico y nivel de servicio) por cada grupo de clientes. La caracterización de los segmentos del mercado permite, por una parte, confirmar las diferencias existentes entre los segmentos del mercado y, por otra, el diseño de la organización para brindar el servicio al cliente.
ESTUDIAR LA DEMANDA DE SERVICIO AL CLIENTE
Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composición y Descomposición. Generalmente, el enfoque seleccionado se dirige al de composición, debido a que permite amortiguar de manera proactiva los posibles efectos negativos por la variación brusca de la demanda.
En el cálculo de la demanda se pueden aplicar técnicas cualitativas y cuantitativas en función del nivel de comprensión, para las decisiones estratégicas que se tomen.
Los métodos para el pronóstico de la demanda [ANDERSON, p. 155] se seleccionan por sus características, conviniendo aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de estudio, a partir de una ponderación de los siguientes criterios: costo, precisión, debilidad, recursos y aplicación.
Para estudiar y determinar con exactitud cuál es la demanda de servicio al cliente que tiene el sistema logístico se debe:
a. seleccionar una muestra de clientes de cada segmento de mercado a abordar Aclarar
b. recoger criterios sobre las características del servicio demandado y el grado de importancia de cada uno Aclarar
c. recoger criterios sobre la valoración de cada característica del servicio que se está ofreciendo Aclarar
d. determinar la demanda del servicio
e. valorar íntegramente la distancia entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de Fuerza
PROYECTAR LA META Y EL NIVEL DE SERVICIO A GARANTIZAR
Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta, la capacidad del sistema logístico de brindar el servicio demandado y la situación de la competencia, se debe definir la meta de servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.
La proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La primera es determinar el nivel económico óptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el riesgo de no tener en cuenta la situación de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar el nivel de servicio de la competencia y buscar el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta forma se tienen en cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de servicio óptimo desde el punto de vista económico.
La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en función de las características del servicio propuesto. El cumplimiento de las características del servicio se determina mediante los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo evaluar la calidad ofertada del servicio prestado.
DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN PARA BRINDAR EL SERVICIO AL CLIENTE
El contenido de la organización a adoptar para brindar el servicio al cliente abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse según la interrogante que responde (ver tabla 1).
Tabla1. Contenido de la organización para brindar el servicio al cliente
Interrogante Definiciones a lograr
1.¿Estamos preparados? Características de la cultura de la organización para enfrentar un servicio al cliente superior
¬ Necesidades de capacitación
2. ¿Para quién? • Caracterización de los grupos de clientes
• Características de la atención a dar a cada grupo
• Sistema de información y orientación al cliente
3. ¿Qué? • Contenido del servicio que se brinda
• Características
4. ¿Cómo? • Procedimientos para el cliente solicitar el servicio
• Procedimientos (tecnología) para brindar el servicio
5 ¿Quién? • Personal que se encarga de brindar el servicio: cantidad, funciones, características, estética, ética y calificación.
6. ¿Cuánto? • Estructura organizativa
• Magnitud de los parámetros relevantes del servicio
7. ¿Cuando? • Duración de los ciclos de respuesta y de ejecución del servicio
8. ¿Con qué? • Relación de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario, dispositivos, instalaciones, medios técnicos y otros).
9. ¿Dónde? • Lugar para brindar el servicio. Su localización y disposición en planta.
10. ¿Por qué? • Definir sólo tareas y acciones que agreguen valor al servicio al cliente.• Objetivos y metas del servicio al cliente.
Una vez proyectado el contenido de la organización resulta conveniente elaborar el manual de servicio al cliente, el que resulta de gran utilidad como guía para los supervisores, pues sirve de herramienta para la evaluación sistemática y para capacitar al personal del sistema logístico.
La vinculación óptima de las características del servicio con los métodos para el diseño de la organización del servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor costo para el mantenimiento de la plaza. En consecuencia, se propone un procedimiento, que integra los factores que imponen el cliente y los métodos que debe contemplar el diseño, que se expone en la figura 6.
Los factores que influyen en el diseño de la organización según las características del servicio son:
• Tipo de servicio: La matriz de servicio está conformada por cuatro cuadrantes que relacionan el grado de interacción–adaptación (alto y bajo), con la intensidad de la mano de obra (alta y baja). Utilizándose la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante que responde a un tipo de servicio. La representación de la técnica se muestra en la figura 7 [SCHROEDER, p. 154] .
Figura 6. Modelo para la organización del servicio
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
• Estrategia de marketing: Se alcanza mediante la matriz complejidad y singularidad. La magnitud de las variables fija un cuadrante en la matriz que determina los factores clave en cuanto al tipo de marketing. La técnica se expone en la figura 8.
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• Centralización: Es una característica relacionada con el mercado geográfico, aspecto importante en la organización del servicio. En la medida en que aumentan los vínculos locales, la centralización decrece. En una plataforma logística pueden aparecer todos los tipos de vínculos, su función radica en equilibrarlos todos en interés del funcionamiento eficiente y eficaz de todo el sistema. En la determinación se considera los siguientes factores:
o Tamaño de las fuerzas de venta: Cuanto más pequeña sea, hay más probabilidad de que sea centralizada.
o Dispersión geográfica: A medida que crece el tamaño del mercado, el servicio del cliente tiende a declinar, los gastos de venta generalmente aumentan y, el control, se vuelve más difícil.
o Peso de la venta personal: Cuanto más importante sea el papel de la venta personal en la mezcla promocional, mayor será la necesidad de supervisores de venta de campo con responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.
o Tipos de canales de distribución: Cuanto más directos sean los canales de distribución que se usen, habrá mayor probabilidad de que se requieran inventarios de productos descentralizados en sucursales cerca de los clientes.
o Cantidad de requerimientos del servicio al cliente: Cuanto mayores sean los servicios de venta y de postventa, habrá mayor necesidad de tener las operaciones descentralizadas.
• Cantidad de líneas de productos complejos: Se define a partir de su incremento la atención individualizada de los clientes por tipo de producto.
• Nivel de venta, cantidad de productos similares y número de segmentos del mercado: Se determina a medida de la reducción de sus magnitudes la especialización del desempeño de las actividades funcionales.
• Estos factores se traducen en características para la toma de decisión en la selección de métodos en cuanto a:
1. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
2. Tipo de paquete de servicio: Se establece mediante la combinación más adecuada sobre la base de las expectativas de los clientes mediante atributos tangibles e intangibles. El contenido del paquete está en función del nivel singularidad, clasificándose de forma descendente: en único, selectivo, restringido y genérico, y su relación con el tipo de servicio [BUTTLE, p. 4].
Figura 10. Matriz de diseño servicio – sistema por tipos de contacto
3. Tipo de contacto: Se define a través de la matriz servicio–sistema [CHASE, p. 123], permite obtener la forma de contacto con el cliente en función del tipo de servicio y paquete. También el autor incluye nuevas formas de contacto con el cliente como son el telemercadeo y el comercio electrónico. La utilización de ambas formas es poco atractivo por las condiciones del mercado cubano actual de productos del petróleo, sin embargo, se debe aclarar que la plataforma logística no limita su aplicación sino lo favorece.
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Figura 11. Matriz servicio – proceso para la determinación de la habilidad
4. Tipo de habilidades: Se obtiene la matriz de la matriz servicio–sistema [BUTTLE, p. 9] permite definir la habilidad básica para el perfil del puesto de trabajo de los vendedores.
5. Enfoque de las operaciones: Se establece en función al tipo de la habilidad básica para definir la forma en que se realizan las operaciones [ CHASE, p.124] .
Tabla 2. Requisitos de los vendedores
Bajo Grado de contacto entre cliente y servidor Alto
Requisitos de los Trabajadores Habilidades de oficina Habilidades de ayuda Habilidades verbales Habilidades de procedimiento Habilidades de oficio Habilidades de diagnóstico
Enfoque de las operaciones Manejo de papeles Gestión de la demanda Elaboración de guiones para las llamadas Control de flujo Gestión de la capacidad Mezcla de clientes
Innovaciones
Tecnológicas Automatiza de oficina.
Métodos de ruta Bases de datos en el ordenador Ayudas electrónicas Auto servicio Equipo cliente - trabajador
6. La innovación tecnológica: Se define también en función al tipo de habilidad básica, posibilitando establecer el medio necesario para la realización de la habilidad [ CHASE, p.124] .
7. Forma de organización: Se centra alrededor de productos, mercados y funciones [ANDERSON, p. 182-190]. Varias empresas separadas mezclan estos elementos de forma diferente. La selección está en dependencia de la cantidad de líneas de productos complejos, nivel de venta, cantidad de productos similares, número de segmentos del mercado y nivel de centralización.
El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección del personal. La cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes. Las herramientas que se emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose para su aplicación los pasos siguientes:
Figura 12. Modelo descriptivo de los fenómenos de espera
1. Seleccionar el modelo según la población de clientes, números de canales, disciplina del servicio, llegadas y tiempos de servicio [KOTLER, p. 329].
2. Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de líneas de espera son comunes a diferentes modelos que existen.
3. Obtener los datos para el estudio de las líneas de espera a partir de observaciones continuas que se aplica a cada uno de los vendedores.
4. Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
5. Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores más ocupados y la posibilidad de ajuste, si existiese un cuello de botella en el sistema.
La selección del personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los requisitos que establezca la organización, en aras de sus objetivos.
La función de Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del servicio y los tipos de contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas: organización sencilla de ventas, organización de ventas con funciones auxiliares, organización separada de marketing, organización de marketing moderno y organización progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada una de ellas.
6. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente. Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico.
El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de manifiesto la necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que están asociados a los problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución contribuye a alcanzar los objetivos fijados por el sistema logístico. En la figura 13 se representa el papel del cliente en el sistema logístico.
Figura 13. Papel del cliente en el sistema logístico
Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el cumplimiento del nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminadas a mantener el equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el método seleccionando después de aplicar el balance dinámico [ACEVEDO, 2002] es el análisis del campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores críticos de éxito mediante el trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe conjugarse sus conocimientos generales del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad.
Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el adecuado funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser su contenido y magnitud, de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con la mayor racionalidad posible.
Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente.
El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso con el sistema; es por ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del cliente. Por su parte, la promoción del servicio al cliente debe también ser muy transparente para poder atraer a los clientes potenciales.
Generalmente, la oferta se realiza en forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:
• Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la transferencia de propiedad.
• La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de servicio.
• El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
• Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros convenidos por mutuo acuerdo.
Principios para el diseño del servicio al cliente
Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son:
1. Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.
2. Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que pueda permanecer en el mercado.
3. Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y procesos.
4. Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio.
5. El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin necesidad que estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.
6. Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien brinda el servicio debe tener plena conciencia de cuál es la meta de servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.
7. Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo) específico y como tal debe tratarse.
PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las demandas concretas que prevé recibir de sus clientes potenciales.
Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un plan pasivo frente a un entorno cada vez más competitivo por lo que requiere contemplar la comunicación con los clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa con una diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del servicio (se necesita interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio para comprobar si el cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de retroalimentación y comprobación de que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio planificados).
El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre, año). En cada uno de los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y campañas de promoción específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:
1. Nomenclatura de los servicios ofertados
2. Demanda de cada uno de los servicios ofertados
3. Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
4. Nivel de recursos demandados
5. Niveles de inventarios requeridos
6. Definición de los proveedores de los recursos
7. Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente
8. Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio
9. Costo del servicio
10. Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios, contenido y forma de desarrollar la comunicación)
En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio proceso de planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer determinadas necesidades o expectativas de los clientes.
El estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificación la información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en el mercado para el que se trabaja.
Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo.
El diseño del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización que brindará el servicio y el de los clientes que lo recibirán
Para un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse el procedimiento que aparece en la figura 5.
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Figura 5. Procedimiento de diseño del servicio al cliente
Este procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente acomete el logístico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensión que implica la actividad operativa de la logística. Un logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el sistema logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento continuo.
Seleccionar los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.
Esto deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por los productos - servicios que ofrece el sistema logístico. Para aumentar el mercado se utilizan parámetros que definen la comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros son: la ubicación geográfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel profesional.
La segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que deben ser: mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida, estable, homogénea y generalizadora. En consecuencia, la selección está en función de las respuestas a la pregunta -¿Qué desea cada segmento de clientes?.
Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como:
• ¿Qué es importante para los clientes?
• ¿Qué les gusta acerca del producto/servicio?
• ¿Qué no les agrada?
• ¿Cómo podría este cliente estar satisfecho?
• ¿Cómo define este cliente la calidad?
• ¿Quién es la competencia en este servicio?
• ¿Cuál es el tamaño de este segmento?
• ¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento?
Las técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los consumidores por su similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los grupos que se formen deben ser lo más diferente posible. Entre ellas se puede mencionar: la tabla de contingencia, el método de Belson, el Test de c 2, el método Automatic Interaction Detection (AID) y el análisis factorial.
Estos métodos estadísticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que permitan realizar la segmentación del mercado, aunque para ello se necesita tiempo para la recopilación y procesamiento de la información. En caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda comenzar con el método a priori que consiste en seleccionar las variables según la experiencia del personal de venta y darle seguimiento con los métodos estadísticos expuestos con anterioridad, luego de completarse la base informativa. En el método de agrupación de cliente por segmento "a priori" se utiliza técnicas a juicio de expertos.
CARACTERIZAR A LOS CLIENTES
Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerle a los clientes, es necesario clasificar a estos en grupos de acuerdo con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se pueda garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de clientes no siempre resulta fácil, sin embargo existen diferentes métodos que ayudan en este sentido como se señala en la bibliografía [CARLZON, JAN]; [BALLOU, p. 32]; algunos de estos métodos son: análisis ABC, análisis de cluster (o conglomerados), análisis de discriminación y análisis factorial.
Los grupos de clientes se pueden caracterizar a partir de parámetros de laboriosidad del servicio que se identifican con los inductores de costo por cada actividad del sistema [González, p.49]. La escala de los parámetros para medir el nivel de laboriosidad están dados en un rango del 1 al 5, ordenados de menor a mayor según su influencia en los parámetros del sistema logístico (costo logístico, ciclo logístico y nivel de servicio) por cada grupo de clientes. La caracterización de los segmentos del mercado permite, por una parte, confirmar las diferencias existentes entre los segmentos del mercado y, por otra, el diseño de la organización para brindar el servicio al cliente.
ESTUDIAR LA DEMANDA DE SERVICIO AL CLIENTE
Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composición y Descomposición. Generalmente, el enfoque seleccionado se dirige al de composición, debido a que permite amortiguar de manera proactiva los posibles efectos negativos por la variación brusca de la demanda.
En el cálculo de la demanda se pueden aplicar técnicas cualitativas y cuantitativas en función del nivel de comprensión, para las decisiones estratégicas que se tomen.
Los métodos para el pronóstico de la demanda [ANDERSON, p. 155] se seleccionan por sus características, conviniendo aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de estudio, a partir de una ponderación de los siguientes criterios: costo, precisión, debilidad, recursos y aplicación.
Para estudiar y determinar con exactitud cuál es la demanda de servicio al cliente que tiene el sistema logístico se debe:
a. seleccionar una muestra de clientes de cada segmento de mercado a abordar Aclarar
b. recoger criterios sobre las características del servicio demandado y el grado de importancia de cada uno Aclarar
c. recoger criterios sobre la valoración de cada característica del servicio que se está ofreciendo Aclarar
d. determinar la demanda del servicio
e. valorar íntegramente la distancia entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de Fuerza
PROYECTAR LA META Y EL NIVEL DE SERVICIO A GARANTIZAR
Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta, la capacidad del sistema logístico de brindar el servicio demandado y la situación de la competencia, se debe definir la meta de servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.
La proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La primera es determinar el nivel económico óptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el riesgo de no tener en cuenta la situación de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar el nivel de servicio de la competencia y buscar el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta forma se tienen en cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de servicio óptimo desde el punto de vista económico.
La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en función de las características del servicio propuesto. El cumplimiento de las características del servicio se determina mediante los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo evaluar la calidad ofertada del servicio prestado.
DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN PARA BRINDAR EL SERVICIO AL CLIENTE
El contenido de la organización a adoptar para brindar el servicio al cliente abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse según la interrogante que responde (ver tabla 1).
Tabla1. Contenido de la organización para brindar el servicio al cliente
Interrogante Definiciones a lograr
1.¿Estamos preparados? Características de la cultura de la organización para enfrentar un servicio al cliente superior
¬ Necesidades de capacitación
2. ¿Para quién? • Caracterización de los grupos de clientes
• Características de la atención a dar a cada grupo
• Sistema de información y orientación al cliente
3. ¿Qué? • Contenido del servicio que se brinda
• Características
4. ¿Cómo? • Procedimientos para el cliente solicitar el servicio
• Procedimientos (tecnología) para brindar el servicio
5 ¿Quién? • Personal que se encarga de brindar el servicio: cantidad, funciones, características, estética, ética y calificación.
6. ¿Cuánto? • Estructura organizativa
• Magnitud de los parámetros relevantes del servicio
7. ¿Cuando? • Duración de los ciclos de respuesta y de ejecución del servicio
8. ¿Con qué? • Relación de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario, dispositivos, instalaciones, medios técnicos y otros).
9. ¿Dónde? • Lugar para brindar el servicio. Su localización y disposición en planta.
10. ¿Por qué? • Definir sólo tareas y acciones que agreguen valor al servicio al cliente.• Objetivos y metas del servicio al cliente.
Una vez proyectado el contenido de la organización resulta conveniente elaborar el manual de servicio al cliente, el que resulta de gran utilidad como guía para los supervisores, pues sirve de herramienta para la evaluación sistemática y para capacitar al personal del sistema logístico.
La vinculación óptima de las características del servicio con los métodos para el diseño de la organización del servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor costo para el mantenimiento de la plaza. En consecuencia, se propone un procedimiento, que integra los factores que imponen el cliente y los métodos que debe contemplar el diseño, que se expone en la figura 6.
Los factores que influyen en el diseño de la organización según las características del servicio son:
• Tipo de servicio: La matriz de servicio está conformada por cuatro cuadrantes que relacionan el grado de interacción–adaptación (alto y bajo), con la intensidad de la mano de obra (alta y baja). Utilizándose la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante que responde a un tipo de servicio. La representación de la técnica se muestra en la figura 7 [SCHROEDER, p. 154] .
Figura 6. Modelo para la organización del servicio
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• Estrategia de marketing: Se alcanza mediante la matriz complejidad y singularidad. La magnitud de las variables fija un cuadrante en la matriz que determina los factores clave en cuanto al tipo de marketing. La técnica se expone en la figura 8.
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• Centralización: Es una característica relacionada con el mercado geográfico, aspecto importante en la organización del servicio. En la medida en que aumentan los vínculos locales, la centralización decrece. En una plataforma logística pueden aparecer todos los tipos de vínculos, su función radica en equilibrarlos todos en interés del funcionamiento eficiente y eficaz de todo el sistema. En la determinación se considera los siguientes factores:
o Tamaño de las fuerzas de venta: Cuanto más pequeña sea, hay más probabilidad de que sea centralizada.
o Dispersión geográfica: A medida que crece el tamaño del mercado, el servicio del cliente tiende a declinar, los gastos de venta generalmente aumentan y, el control, se vuelve más difícil.
o Peso de la venta personal: Cuanto más importante sea el papel de la venta personal en la mezcla promocional, mayor será la necesidad de supervisores de venta de campo con responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.
o Tipos de canales de distribución: Cuanto más directos sean los canales de distribución que se usen, habrá mayor probabilidad de que se requieran inventarios de productos descentralizados en sucursales cerca de los clientes.
o Cantidad de requerimientos del servicio al cliente: Cuanto mayores sean los servicios de venta y de postventa, habrá mayor necesidad de tener las operaciones descentralizadas.
• Cantidad de líneas de productos complejos: Se define a partir de su incremento la atención individualizada de los clientes por tipo de producto.
• Nivel de venta, cantidad de productos similares y número de segmentos del mercado: Se determina a medida de la reducción de sus magnitudes la especialización del desempeño de las actividades funcionales.
• Estos factores se traducen en características para la toma de decisión en la selección de métodos en cuanto a:
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2. Tipo de paquete de servicio: Se establece mediante la combinación más adecuada sobre la base de las expectativas de los clientes mediante atributos tangibles e intangibles. El contenido del paquete está en función del nivel singularidad, clasificándose de forma descendente: en único, selectivo, restringido y genérico, y su relación con el tipo de servicio [BUTTLE, p. 4].
Figura 10. Matriz de diseño servicio – sistema por tipos de contacto
3. Tipo de contacto: Se define a través de la matriz servicio–sistema [CHASE, p. 123], permite obtener la forma de contacto con el cliente en función del tipo de servicio y paquete. También el autor incluye nuevas formas de contacto con el cliente como son el telemercadeo y el comercio electrónico. La utilización de ambas formas es poco atractivo por las condiciones del mercado cubano actual de productos del petróleo, sin embargo, se debe aclarar que la plataforma logística no limita su aplicación sino lo favorece.
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Figura 11. Matriz servicio – proceso para la determinación de la habilidad
4. Tipo de habilidades: Se obtiene la matriz de la matriz servicio–sistema [BUTTLE, p. 9] permite definir la habilidad básica para el perfil del puesto de trabajo de los vendedores.
5. Enfoque de las operaciones: Se establece en función al tipo de la habilidad básica para definir la forma en que se realizan las operaciones [ CHASE, p.124] .
Tabla 2. Requisitos de los vendedores
Bajo Grado de contacto entre cliente y servidor Alto
Requisitos de los Trabajadores Habilidades de oficina Habilidades de ayuda Habilidades verbales Habilidades de procedimiento Habilidades de oficio Habilidades de diagnóstico
Enfoque de las operaciones Manejo de papeles Gestión de la demanda Elaboración de guiones para las llamadas Control de flujo Gestión de la capacidad Mezcla de clientes
Innovaciones
Tecnológicas Automatiza de oficina.
Métodos de ruta Bases de datos en el ordenador Ayudas electrónicas Auto servicio Equipo cliente - trabajador
6. La innovación tecnológica: Se define también en función al tipo de habilidad básica, posibilitando establecer el medio necesario para la realización de la habilidad [ CHASE, p.124] .
7. Forma de organización: Se centra alrededor de productos, mercados y funciones [ANDERSON, p. 182-190]. Varias empresas separadas mezclan estos elementos de forma diferente. La selección está en dependencia de la cantidad de líneas de productos complejos, nivel de venta, cantidad de productos similares, número de segmentos del mercado y nivel de centralización.
El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección del personal. La cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes. Las herramientas que se emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose para su aplicación los pasos siguientes:
Figura 12. Modelo descriptivo de los fenómenos de espera
1. Seleccionar el modelo según la población de clientes, números de canales, disciplina del servicio, llegadas y tiempos de servicio [KOTLER, p. 329].
2. Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de líneas de espera son comunes a diferentes modelos que existen.
3. Obtener los datos para el estudio de las líneas de espera a partir de observaciones continuas que se aplica a cada uno de los vendedores.
4. Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
5. Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores más ocupados y la posibilidad de ajuste, si existiese un cuello de botella en el sistema.
La selección del personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los requisitos que establezca la organización, en aras de sus objetivos.
La función de Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del servicio y los tipos de contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas: organización sencilla de ventas, organización de ventas con funciones auxiliares, organización separada de marketing, organización de marketing moderno y organización progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada una de ellas.
6. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente. Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico.
El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de manifiesto la necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que están asociados a los problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución contribuye a alcanzar los objetivos fijados por el sistema logístico. En la figura 13 se representa el papel del cliente en el sistema logístico.
Figura 13. Papel del cliente en el sistema logístico
Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el cumplimiento del nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminadas a mantener el equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el método seleccionando después de aplicar el balance dinámico [ACEVEDO, 2002] es el análisis del campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores críticos de éxito mediante el trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe conjugarse sus conocimientos generales del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad.
Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el adecuado funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser su contenido y magnitud, de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con la mayor racionalidad posible.
Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente.
El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso con el sistema; es por ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del cliente. Por su parte, la promoción del servicio al cliente debe también ser muy transparente para poder atraer a los clientes potenciales.
Generalmente, la oferta se realiza en forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:
• Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la transferencia de propiedad.
• La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de servicio.
• El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
• Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros convenidos por mutuo acuerdo.
Principios para el diseño del servicio al cliente
Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son:
1. Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.
2. Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que pueda permanecer en el mercado.
3. Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y procesos.
4. Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio.
5. El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin necesidad que estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.
6. Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien brinda el servicio debe tener plena conciencia de cuál es la meta de servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.
7. Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo) específico y como tal debe tratarse.
PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las demandas concretas que prevé recibir de sus clientes potenciales.
Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un plan pasivo frente a un entorno cada vez más competitivo por lo que requiere contemplar la comunicación con los clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa con una diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del servicio (se necesita interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio para comprobar si el cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de retroalimentación y comprobación de que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio planificados).
El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre, año). En cada uno de los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y campañas de promoción específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:
1. Nomenclatura de los servicios ofertados
2. Demanda de cada uno de los servicios ofertados
3. Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
4. Nivel de recursos demandados
5. Niveles de inventarios requeridos
6. Definición de los proveedores de los recursos
7. Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente
8. Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio
9. Costo del servicio
10. Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios, contenido y forma de desarrollar la comunicación)
En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio proceso de planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer determinadas necesidades o expectativas de los clientes.
El estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificación la información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en el mercado para el que se trabaja.
Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo.
CURVAS Y FIGURAS
Figura 3. Curvas de innovación de los sistemas de información
c. Todos, no únicamente el departamento de mercadotecnia, pueden beneficiarse teniendo mayor información de los clientes. En consecuencia, se necesita la ampliación del flujo de afirmación, que sustenta la innovación tecnológica en los sistemas de información [SPRAGUE, p.52].
d. La calidad está definida por el cliente. Para mejorar la calidad, debe identificarse lo que el cliente desea y que no está obteniendo, para entonces, de ser posible, proveérselo [RAMÍREZ, p. 107]
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Figura 4. Representación de la ventana del cliente
La ventana del cliente provee una concreta guía visual para discusiones acerca de la calidad y nivel de servicio que se brinda así como para conocer el valor de cada atributo en el producto. Este análisis es aplicable no solamente a los clientes finales sino que también puede ser extendido a los clientes internos.
Los pasos para la elaboración de la ventana del cliente son los siguientes:
1. Identificar y segmentar la base de clientes
2. Desarrollar el cuestionario
3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos
4. Analizar y resumir datos
5. Tomar decisiones
1. Identificar y segmentar la base de clientes
Para iniciar un estudio de clientes, primeramente, debemos identificarlos y segmentarlos.
• ¿Quiénes son los clientes internos?
• ¿Quiénes son los clientes externos?
La segmentación de clientes se estudiará más detalladamente en el acápite dedicado al diseño del servicio al cliente.
2. Desarrollar el cuestionario
Es necesario tener presente lo siguiente:
a. Clarificar las metas y objetivos. Qué información se requiere y por qué. Cada pregunta debe contribuir al propósito final.
b. Evitar preguntas ambiguas
c. No crear confusión con las preguntas
d. Recordar los cuadrantes de la ventana del cliente. Pregunte: "qué tan bien" y "qué tan importante". Revise qué tan importante es algo para el cliente y qué tan bien el producto o servicio cumple con este atributo. La combinación de estas respuestas le ayudará a colocar los datos en el apropiado cuadrante de la ventana del cliente.
3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos
Debe elegirse a clientes que sean representativos del total de nuestros clientes. Existen diferentes maneras para obtener los datos de los consumidores: cuestionarios, entrevistas, técnicas de grupos nominales, clínicas, grupos seleccionados, fuentes por correo, por teléfono, etc.
4. Analizar y resumir los datos
Los comentarios obtenidos en el cuadrante de: "lo que los clientes desean y no obtienen", son los primeros candidatos para mejora.
Otras técnicas para el análisis de los datos tales como la gráfica de Pareto puede ayudar a sintetizar la información.
5. Emprender acciones
Cuando el consumidor identifique algo que requiere modificación, tome esto como un nuevo proyecto, asígnele recursos, programe actividades y establezca medidas de control.
c. Todos, no únicamente el departamento de mercadotecnia, pueden beneficiarse teniendo mayor información de los clientes. En consecuencia, se necesita la ampliación del flujo de afirmación, que sustenta la innovación tecnológica en los sistemas de información [SPRAGUE, p.52].
d. La calidad está definida por el cliente. Para mejorar la calidad, debe identificarse lo que el cliente desea y que no está obteniendo, para entonces, de ser posible, proveérselo [RAMÍREZ, p. 107]
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Figura 4. Representación de la ventana del cliente
La ventana del cliente provee una concreta guía visual para discusiones acerca de la calidad y nivel de servicio que se brinda así como para conocer el valor de cada atributo en el producto. Este análisis es aplicable no solamente a los clientes finales sino que también puede ser extendido a los clientes internos.
Los pasos para la elaboración de la ventana del cliente son los siguientes:
1. Identificar y segmentar la base de clientes
2. Desarrollar el cuestionario
3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos
4. Analizar y resumir datos
5. Tomar decisiones
1. Identificar y segmentar la base de clientes
Para iniciar un estudio de clientes, primeramente, debemos identificarlos y segmentarlos.
• ¿Quiénes son los clientes internos?
• ¿Quiénes son los clientes externos?
La segmentación de clientes se estudiará más detalladamente en el acápite dedicado al diseño del servicio al cliente.
2. Desarrollar el cuestionario
Es necesario tener presente lo siguiente:
a. Clarificar las metas y objetivos. Qué información se requiere y por qué. Cada pregunta debe contribuir al propósito final.
b. Evitar preguntas ambiguas
c. No crear confusión con las preguntas
d. Recordar los cuadrantes de la ventana del cliente. Pregunte: "qué tan bien" y "qué tan importante". Revise qué tan importante es algo para el cliente y qué tan bien el producto o servicio cumple con este atributo. La combinación de estas respuestas le ayudará a colocar los datos en el apropiado cuadrante de la ventana del cliente.
3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos
Debe elegirse a clientes que sean representativos del total de nuestros clientes. Existen diferentes maneras para obtener los datos de los consumidores: cuestionarios, entrevistas, técnicas de grupos nominales, clínicas, grupos seleccionados, fuentes por correo, por teléfono, etc.
4. Analizar y resumir los datos
Los comentarios obtenidos en el cuadrante de: "lo que los clientes desean y no obtienen", son los primeros candidatos para mejora.
Otras técnicas para el análisis de los datos tales como la gráfica de Pareto puede ayudar a sintetizar la información.
5. Emprender acciones
Cuando el consumidor identifique algo que requiere modificación, tome esto como un nuevo proyecto, asígnele recursos, programe actividades y establezca medidas de control.
MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO
El nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de vínculo entre el proveedor y el cliente. En la figura 1 se muestran las diferentes brechas que pueden encontrarse en la relación proveedor-cliente.
Figura 1. Las brechas del servicio al cliente
Aunque debe trabajarse en la disminución de todas las brechas, el centro de atención fundamental del proveedor debe estar en lograr disminuir al máximo la brecha 5; para ello es necesario tomar como base los elementos que brinda la medición del nivel de servicio.
En logística, las formas de medir el nivel de servicio al cliente son diversas. Algunos medidores importantes son:
1. Duración del ciclo pedido - entrega.
2. Varianza de la duración del ciclo pedido - entrega.
3. Disponibilidad del producto.
4. Información sobre la situación del pedido a lo largo de toda la cadena logística.
5. Flexibilidad ante situaciones inusuales.
6. Retornos de productos sobrantes y defectuosos.
7. Respuestas a las emergencias.
8. Actuación sin errores (en el producto y en la información que llega al cliente).
9. Tiempo de entrega.
10. Trato y relaciones con el cliente.
11. Completamiento (cantidad y surtido) de los pedidos.
12. Servicio de posventa.
13. Tiempo de atención a reclamaciones.
14. Servicio de garantía.
Cada empresa debe seleccionar cuáles son los medidores del nivel de servicio que se utilizarán de acuerdo a las demandas de servicio de los clientes, establecer metas de servicio en cada uno, controlar el comportamiento real de los mismos e instrumentar acciones para eliminar las desviaciones detectadas o pronosticadas.
El nivel de servicio general de la empresa viene dada por la integración multiplicativa de los medidores particulares seleccionados. Por ejemplo: en una empresa se ha seleccionado para medir el servicio al cliente los parámetros de disponibilidad del producto, tiempo de satisfacción del pedido del cliente y nivel de aceptación de los clientes por calidad y completamiento, obtuvo valores de 98%, 95% y 94% respectivamente, lo cual resulta en un nivel de servicio general de:
NS = 0,98 * 0,95 * 0,94 = 0,875
NS = 87,5%
Al medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador que se seleccione el punto de partida son los pedidos de los clientes. Dependiendo del nivel de agregación que se utilice en el análisis de los pedidos se llegará a valores diferentes y se reflejarán problemas distintos.
La medición y evaluación del nivel de servicio no debe llevarse a cabo sólo en función de la relación proveedor-cliente, en este proceso se hace necesario realizar un análisis comparativo del comportamiento de la competencia. La no consideración del comportamiento de la competencia puede llevar a la empresa a la pérdida de clientes.
La ventana del cliente como herramienta de medición del servicio
La ventana del cliente no sólo contribuye a caracterizar el servicio que se está brindando, sino que permite responder preguntas tales como:
1. ¿Cómo una compañía puede estar cerca del cliente?
2. ¿Cómo puede conocer los requerimientos del cliente?
3. ¿Quiénes son exactamente los clientes?
4. ¿Existen los consumidores externo de un producto o servicio al igual que se tienen consumidores internos?
5. ¿Quién define la calidad?
6. ¿Qué información deberían tener los clientes en el desarrollo de un producto o servicio?
7. ¿Quién deberá platicar con los clientes?
Por ello esta es una herramienta que puede ser utilizada también en el diseño del servicio al cliente
La ventana del cliente está basada en tres premisas:
a. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Figura 2. Matriz de los efectos de la interdependencia cliente–empresa
b. Todos en una organización tienen clientes. El cliente puede ser el último usuario (consumidor externo) o alguien dentro de la organización (consumidor interno). Un cliente es cualquiera a quien se le provee de un servicio o un producto, no obstante, su comportamiento no es igual ante todos sus proveedores, está en función de la interdependencia cliente-proveedor [KUMAR, p. 103].
Figura 1. Las brechas del servicio al cliente
Aunque debe trabajarse en la disminución de todas las brechas, el centro de atención fundamental del proveedor debe estar en lograr disminuir al máximo la brecha 5; para ello es necesario tomar como base los elementos que brinda la medición del nivel de servicio.
En logística, las formas de medir el nivel de servicio al cliente son diversas. Algunos medidores importantes son:
1. Duración del ciclo pedido - entrega.
2. Varianza de la duración del ciclo pedido - entrega.
3. Disponibilidad del producto.
4. Información sobre la situación del pedido a lo largo de toda la cadena logística.
5. Flexibilidad ante situaciones inusuales.
6. Retornos de productos sobrantes y defectuosos.
7. Respuestas a las emergencias.
8. Actuación sin errores (en el producto y en la información que llega al cliente).
9. Tiempo de entrega.
10. Trato y relaciones con el cliente.
11. Completamiento (cantidad y surtido) de los pedidos.
12. Servicio de posventa.
13. Tiempo de atención a reclamaciones.
14. Servicio de garantía.
Cada empresa debe seleccionar cuáles son los medidores del nivel de servicio que se utilizarán de acuerdo a las demandas de servicio de los clientes, establecer metas de servicio en cada uno, controlar el comportamiento real de los mismos e instrumentar acciones para eliminar las desviaciones detectadas o pronosticadas.
El nivel de servicio general de la empresa viene dada por la integración multiplicativa de los medidores particulares seleccionados. Por ejemplo: en una empresa se ha seleccionado para medir el servicio al cliente los parámetros de disponibilidad del producto, tiempo de satisfacción del pedido del cliente y nivel de aceptación de los clientes por calidad y completamiento, obtuvo valores de 98%, 95% y 94% respectivamente, lo cual resulta en un nivel de servicio general de:
NS = 0,98 * 0,95 * 0,94 = 0,875
NS = 87,5%
Al medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador que se seleccione el punto de partida son los pedidos de los clientes. Dependiendo del nivel de agregación que se utilice en el análisis de los pedidos se llegará a valores diferentes y se reflejarán problemas distintos.
La medición y evaluación del nivel de servicio no debe llevarse a cabo sólo en función de la relación proveedor-cliente, en este proceso se hace necesario realizar un análisis comparativo del comportamiento de la competencia. La no consideración del comportamiento de la competencia puede llevar a la empresa a la pérdida de clientes.
La ventana del cliente como herramienta de medición del servicio
La ventana del cliente no sólo contribuye a caracterizar el servicio que se está brindando, sino que permite responder preguntas tales como:
1. ¿Cómo una compañía puede estar cerca del cliente?
2. ¿Cómo puede conocer los requerimientos del cliente?
3. ¿Quiénes son exactamente los clientes?
4. ¿Existen los consumidores externo de un producto o servicio al igual que se tienen consumidores internos?
5. ¿Quién define la calidad?
6. ¿Qué información deberían tener los clientes en el desarrollo de un producto o servicio?
7. ¿Quién deberá platicar con los clientes?
Por ello esta es una herramienta que puede ser utilizada también en el diseño del servicio al cliente
La ventana del cliente está basada en tres premisas:
a. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Figura 2. Matriz de los efectos de la interdependencia cliente–empresa
b. Todos en una organización tienen clientes. El cliente puede ser el último usuario (consumidor externo) o alguien dentro de la organización (consumidor interno). Un cliente es cualquiera a quien se le provee de un servicio o un producto, no obstante, su comportamiento no es igual ante todos sus proveedores, está en función de la interdependencia cliente-proveedor [KUMAR, p. 103].
CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente.
Al abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo:
• Demanda de servicio. Son las características deseadas por el cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.
• Meta de servicio. Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.
• Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio, expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio.
Los elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio:
a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos que éste realmente tiene.
b) La competencia . Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva.
c) Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes
La estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso reporta a la empresa y cuál es el costo que implica su aplicación para garantizar la viabilidad de tal estrategia.
En la elaboración de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se debe considerar que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea "económico", a la larga hace bajar, en el transcurso del tiempo, la cuota de participación en el mercado y conduce a perder éste último.
Al establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como:
a) Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse sólo globalmente, sino en sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los parámetros que definen la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos parámetros pueden señalarse:
• Ubicación geográfica
• Rama de actividad
• Sexo
• Nivel de ingreso
• Nivel profesional
• Condiciones de vida
• Condiciones medio ambientales
• Otros
Para cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es económico generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.
b) La posición del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está en la etapa de madurez.
c) Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede expresar por:
• el nivel de servicio ofrecido
• el nivel de servicio proporcionado
• el nivel de servicio percibido por el cliente
El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio
El servicio al cliente tiene como componentes:
• Calidad del producto
• Variedad de productos
• Características del producto
• Fiabilidad del producto
• Servicio de posventa
• Costo
• Disponibilidad
• Tiempo de respuesta
• Tiempo de entrega
• Actitud
En cada caso debe valorarse a partir de la apreciación del cliente cuáles son los elementos de mayor peso y alrededor de ellos diseñar el mejoramiento del nivel de servicio. Para realizar este estudio se pueden hacer encuestas a una muestra representativa y estratificada por cada segmento de mercado donde se solicite ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la suma debe ser 100 puntos) u ofrecerle una gama de opciones alternativas entre elementos para que el cliente manifieste sus preferencias.
d) Evolución de la competencia y de las necesidades del cliente. Hay que llegar a visionar cuál será el comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la ponderación de los elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para a partir de ahí poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad. Cuando no se analiza este factor puede lograse un éxito competitivo hoy pero que mañana se verá como se va perdiendo terreno utilizando la misma política que dio el éxito.
Todo empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado competitivo exige como condición de supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su capacidad estratégica depende que pueda identificar qué nivel mínimo de servicio debe lograr para mantenerse en el mercado y cuál es el nivel de servicio que le permite lograr la ventaja competitiva en determinados segmentos de mercado.
A su vez, ese mismo empresario debe considerar que no basta identificar cuál es la estrategia de servicio exitosa, sino que se requiere para su cabal aplicación la solución de los múltiples conflictos interdepartamentales que surgen, tales como:
a) La lucha de cada departamento por conseguir para sí la mayor asignación financiera.
b) Los objetivos de costos y servicios para un departamento resultan incompatibles para otros.
c) La empresa establece estándares de rendimiento para cada departamento y en consecuencia éste lucha por alcanzarlos, lo que puede en determinados casos contradecir la estrategia seleccionada.
d) Cada departamento puede tener una percepción diferente de cuál es el servicio más eficiente para la empresa.
Aquí surgen los trade offs entre departamentos y funciones que debe dominar y solucionar el empresario. Es importante destacar que en muchas ocasiones se enfocan los "trade offs" principalmente desde el punto de vista de cálculo de costo. Sin embargo, en el fondo lo que existe es una contradicción entre funciones. Además, en la empresa lo que hay es una cadena de trade offs.
Por ejemplo, en las decisiones de compra se presenta un trade off entre compra que tiende a aumentar el pedido para asegurar la producción y finanzas que busca minimizar el desembolso para disminuir la inmovilización. Además este trade off se relaciona con los trade offs de comprar ahora o después, la variante de transportación, la selección de productos y otros.
Al abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo:
• Demanda de servicio. Son las características deseadas por el cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.
• Meta de servicio. Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.
• Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio, expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio.
Los elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio:
a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos que éste realmente tiene.
b) La competencia . Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva.
c) Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes
La estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso reporta a la empresa y cuál es el costo que implica su aplicación para garantizar la viabilidad de tal estrategia.
En la elaboración de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se debe considerar que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea "económico", a la larga hace bajar, en el transcurso del tiempo, la cuota de participación en el mercado y conduce a perder éste último.
Al establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como:
a) Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse sólo globalmente, sino en sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los parámetros que definen la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos parámetros pueden señalarse:
• Ubicación geográfica
• Rama de actividad
• Sexo
• Nivel de ingreso
• Nivel profesional
• Condiciones de vida
• Condiciones medio ambientales
• Otros
Para cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es económico generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.
b) La posición del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está en la etapa de madurez.
c) Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede expresar por:
• el nivel de servicio ofrecido
• el nivel de servicio proporcionado
• el nivel de servicio percibido por el cliente
El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio
El servicio al cliente tiene como componentes:
• Calidad del producto
• Variedad de productos
• Características del producto
• Fiabilidad del producto
• Servicio de posventa
• Costo
• Disponibilidad
• Tiempo de respuesta
• Tiempo de entrega
• Actitud
En cada caso debe valorarse a partir de la apreciación del cliente cuáles son los elementos de mayor peso y alrededor de ellos diseñar el mejoramiento del nivel de servicio. Para realizar este estudio se pueden hacer encuestas a una muestra representativa y estratificada por cada segmento de mercado donde se solicite ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la suma debe ser 100 puntos) u ofrecerle una gama de opciones alternativas entre elementos para que el cliente manifieste sus preferencias.
d) Evolución de la competencia y de las necesidades del cliente. Hay que llegar a visionar cuál será el comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la ponderación de los elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para a partir de ahí poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad. Cuando no se analiza este factor puede lograse un éxito competitivo hoy pero que mañana se verá como se va perdiendo terreno utilizando la misma política que dio el éxito.
Todo empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado competitivo exige como condición de supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su capacidad estratégica depende que pueda identificar qué nivel mínimo de servicio debe lograr para mantenerse en el mercado y cuál es el nivel de servicio que le permite lograr la ventaja competitiva en determinados segmentos de mercado.
A su vez, ese mismo empresario debe considerar que no basta identificar cuál es la estrategia de servicio exitosa, sino que se requiere para su cabal aplicación la solución de los múltiples conflictos interdepartamentales que surgen, tales como:
a) La lucha de cada departamento por conseguir para sí la mayor asignación financiera.
b) Los objetivos de costos y servicios para un departamento resultan incompatibles para otros.
c) La empresa establece estándares de rendimiento para cada departamento y en consecuencia éste lucha por alcanzarlos, lo que puede en determinados casos contradecir la estrategia seleccionada.
d) Cada departamento puede tener una percepción diferente de cuál es el servicio más eficiente para la empresa.
Aquí surgen los trade offs entre departamentos y funciones que debe dominar y solucionar el empresario. Es importante destacar que en muchas ocasiones se enfocan los "trade offs" principalmente desde el punto de vista de cálculo de costo. Sin embargo, en el fondo lo que existe es una contradicción entre funciones. Además, en la empresa lo que hay es una cadena de trade offs.
Por ejemplo, en las decisiones de compra se presenta un trade off entre compra que tiende a aumentar el pedido para asegurar la producción y finanzas que busca minimizar el desembolso para disminuir la inmovilización. Además este trade off se relaciona con los trade offs de comprar ahora o después, la variante de transportación, la selección de productos y otros.
INTRODUCCIÓN
La década de los años 90 se caracterizó, en el ámbito de la gestión empresarial, entre otras cosas por el incremento en la atención del servicio al cliente. Esto ha debido ser así ya que los sistemas productivos deben dar respuesta, en el tiempo más breve posible y con el mínimo costo, a las necesidades de sus clientes, las que cada vez son más diversas e individualizadas. Todo ello con vista a garantizar la competitividad necesaria que les permita a los sistemas productivos permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha continuado manifestando en los inicios del nuevo siglo.
La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación de estos últimos a través del enfoque logístico, ya que obtener una respuesta eficiente al cliente excede los límites del sistema productivo y requiere de integrar todo el sistema logístico como una cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el producto - servicio. La cadena debe funcionar "tirada" por el cliente.
El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercancía en sí, este criterio está avalado por un conjunto de autores. El servicio engloba o se sustenta en un producto y es más abarcador que este. Un producto divorciado de un servicio no representa mucho para el cliente y conduce a la enajenación de este.
Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve una cuestión clave para trazar la estrategia competitiva del sistema logístico. En el caso de los sistemas que enfrenten producciones en grandes series resulta menos complejo trazar una estrategia competitiva en función del cliente, pues existe claridad y homogeneidad en cuanto a las características del servicio demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es decir producciones unitarias o de pequeñas series, llega a ser un proceso complejo el trazar la estrategia adecuada por cuanto existe una alta variabilidad en cuanto a las características del servicio que demandan los clientes.
La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación de estos últimos a través del enfoque logístico, ya que obtener una respuesta eficiente al cliente excede los límites del sistema productivo y requiere de integrar todo el sistema logístico como una cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el producto - servicio. La cadena debe funcionar "tirada" por el cliente.
El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercancía en sí, este criterio está avalado por un conjunto de autores. El servicio engloba o se sustenta en un producto y es más abarcador que este. Un producto divorciado de un servicio no representa mucho para el cliente y conduce a la enajenación de este.
Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve una cuestión clave para trazar la estrategia competitiva del sistema logístico. En el caso de los sistemas que enfrenten producciones en grandes series resulta menos complejo trazar una estrategia competitiva en función del cliente, pues existe claridad y homogeneidad en cuanto a las características del servicio demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es decir producciones unitarias o de pequeñas series, llega a ser un proceso complejo el trazar la estrategia adecuada por cuanto existe una alta variabilidad en cuanto a las características del servicio que demandan los clientes.
Servicio al cliente
La gestión empresarial se está caracterizando hoy por centrar la atención en un, cada vez más, elevado nivel de servicio al cliente, esta tendencia está evolucionando hacia la gestión de las relaciones con los clientes más que la mera atención al cliente.
Contar con un adecuado diseño del servicio al cliente es premiso para trabajar por una adecuada competitividad empresarial. Reducir la brecha entre el servicio brindado y el percibido es hoy objetivo esencial de las organizaciones, la reducción de esta brecha solo es posible a través de un adecuado nivel de organización del sistema logístico, es por ello que está reconocido que el diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos.
En este trabajo se presenta un procedimiento general para el diseño del servicio al cliente, una herramienta para analizar el mejoramiento del valor de los productos y servicios y un conjunto de casos de estudio que permiten al lector conformar una idea más clara de la importancia y necesidad de contar con un diseño del servicio al cliente competitivo.
Contar con un adecuado diseño del servicio al cliente es premiso para trabajar por una adecuada competitividad empresarial. Reducir la brecha entre el servicio brindado y el percibido es hoy objetivo esencial de las organizaciones, la reducción de esta brecha solo es posible a través de un adecuado nivel de organización del sistema logístico, es por ello que está reconocido que el diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos.
En este trabajo se presenta un procedimiento general para el diseño del servicio al cliente, una herramienta para analizar el mejoramiento del valor de los productos y servicios y un conjunto de casos de estudio que permiten al lector conformar una idea más clara de la importancia y necesidad de contar con un diseño del servicio al cliente competitivo.
Normas de servicio
Son los modelos de comportamiento deseados en aquellas personas que proporcionan el servicio .Están basadas en los momentos de verdad, es decir, en cualquier interacción que el cliente tiene con la entidad financiera y que le permite formarse una opinión positiva o negativa. Esta interacción puede darse con personas y/o ambientes, y es de vital importancia para la entidad, es aquí donde el cliente decide si se queda o se va perdiéndose, o ganándose la oportunidad de ofrecerle los productos y servicios.
Momentos de verdad
Los momentos de verdad con los Clientes son los siguientes:
1. Atención personal
2. Atención telefónico
3. Atención escrita
4. Visita a los clientes
5. Eventos institucionales
6. Carteleras, publicidad impresa
7. Pagina Web
8. Atención quejas, reclamos y sugerencias
9. La correspondencia recibida de los clientes
Todas son de vital importancia para la institución, e involucra las diferentes áreas de esta. Hacen parte directamente de la gestión comercial y la atención al cliente.
1. ATENCION PERSONAL
Para que el contacto directo con los clientes sea más efectivo debemos:
• Saludar al cliente amablemente, establecer contacto visual con él y sonreírle.
• Identificarlo y llamarlo por su nombre
• Invitarlo a sentarse.
• Ofrecerle algo para tomar: café, agua si es posible.
• Dirigirnos a otras personas y especialmente a los clientes con los títulos de cortesía: señor o doctor, no tutear.
• Cuidar la velocidad, el tono y volumen de nuestra voz.
• Utilizar un lenguaje sencillo y pronunciarlo bien.
• Reflejar una actitud positiva en la expresión y los gestos corporales.
• Atenderlo ágilmente, con prontitud y efectividad.
• Brindarle información de calidad.
• Utilizar el guión de asesoría, como herramienta.
• Consultar primero la necesidad del cliente.
• Otorgar prioridad a la atención directa, sobre las llamadas telefónicas.
• Escucharlo y demostrar interés por su expectativa o necesidad.
• Ofrecerle nuestra asesoría y brindarle soluciones.
• Cuidar nuestra presentación personal.
• Mantener el puesto de trabajo limpio y organizado.
• Evitar el uso de celular personal mientras atendemos al cliente.
• Utilizar la escarapela, durante el horario y el espacio laboral.
• Verificar que el cliente haya quedado satisfecho.
• Despedirse en forma cortes y respetuosa.
Ejemplo….buenas tardes Dña. Sofía, en que le puedo servir….
Hasta pronto Doctor….gracias por preferirnos.
2. ATENCION TELEFONICA (LA MAGIA Y EL PODER DE NUESTRA VOZ)
El teléfono es una herramienta de ventas y un factor de imagen personal y corporativa. Para aprovecharlo al máximo debemos:
• Utilizar el saludo institucional e identificarse.
• Contestar ágilmente antes del tercer repique.
• Cuidar la velocidad y tono de la voz, utilizar la vocalización adecuada.
• Dirigirnos a otras personas con los títulos de cortesía: señor, doctor. No tutear.
• Responder con expresiones amables como: ¿en qué le puedo servir? Muchas gracias, con mucho gusto.
• No utilizar palabras como: reinita, mi amor, gordita, entre otros.
• Tener a la mano la información vigente.
• Tomar el recado completo y comunicarlo oportunamente. Si la persona solicitada no puede atender la llamada, utilizar un chat o el correo electrónico para trasmitir el mensaje.
• Procurar no dejar esperando al cliente en la otra línea.
• Si está hablando con alguien, cierre la conversación al contestar el teléfono.
• Evite contestar el celular si está atendiendo otra llamada por el teléfono fijo.
• Canalice la llamada con la persona indicada. Si no podemos resolver alguna inquietud, evitando que la llamada circule innecesariamente.
• Administrar las objeciones en las llamadas difíciles: ser diplomático, buscar el motivo del enojo y mostrar interés para brindar alternativas.
• Despedirnos cortésmente.
• Cumplir las promesas: responder la llamada oportunamente.
3. ATENCION ESCRITA.
Lo escrito, escrito esta…
Facilita el acercamiento personalizado y dirigido con los clientes destinatarios. Por eso, debemos:
• Definir claramente el objetivo de la comunicación.
• Revisar minuciosamente la ortografía y redacción de nuestras comunicaciones.
• Utilizar la papelería institucional recomendada, según el caso.
• Cuidar la presentación de nuestra correspondencia en cuanto a márgenes, tipo y tamaño de letra, espacios entre renglones, limpieza del papel y del sobre.
• Encabezar bien la carta: fecha, ciudad, titulo, nombre, cargo, empresa y saludo.
• Despedirnos amablemente e incluir datos que faciliten la comunicación y nuevos contactos como: e-mail, teléfono, No.ext.
• Firmar siempre las cartas con nombre y cargo de la persona responsable.
• Evitar la saturación, anexándole a la carta demasiada publicidad.
• Escribir positivamente, pero sin engaños.
• Aplicar la misma cortesía de la comunicación escrita, en caso de utilizar el correo electrónico.
• Responder los requerimientos solicitados por cualquier medio, con suma agilidad.
• Utilizar los modelos estandarizados del manual de correspondencia comercial, según el caso.
• Tenga en cuenta la oportunidad en las respuestas a los clientes.
• Responder por el mismo medio utilizado por el cliente.
4. VISITAS A LOS CLIENTES “nuestro papel de embajadores”
Es llevar la institución al cliente. Para garantizar su efectividad debemos:
• Organizar la visita de acuerdo con los objetivos buscados.
• Revisar o elaborar la ficha comercial del cliente.
• Definir los productos y servicios a ofrecer, de acuerdo al perfil del cliente.
• Verificar las herramientas de apoyo necesarias.
• Estar atentos a la presentación personal.
• Llevar tarjetas personal e información institucional.
• Ser puntuales, en caso de retraso, avisar oportunamente y disculparse.
• No exceder la duración programada de la visita.
• Hacer cierre de la visita y establecer compromisos.
• Concluida la visita, compartir con nuestros colaboradores las acciones a seguir.
• Hacer seguimiento de la visita y cumplir las promesas realizadas.
• Apagar el celular antes de iniciar la visita.
• Saludar amablemente a los clientes, establecer contacto visual, sonreírle.
• Identificarlo y llamarlo por su nombre.
• Dirigirnos a otras personas con los títulos personales de señor, doctor. No tutear.
• Cuidar la velocidad, el tono y volumen de nuestra voz.
• Utilizar un lenguaje sencillo y pronunciarlo bien.
5. EVENTOS INSTITUCIONALES.
Los eventos institucionales fortalecen el vínculo y el posicionamiento con los clientes. Están enmarcados en criterios de calidad, oportunidad. Eficacia, necesidad y beneficio.
Para que su impacto sea más significativo, debemos:
1. Definir el objetivo y carácter del evento de acuerdo al público al cual va dirigido.
2. Elaborar el plan de acción, teniendo en cuenta las orientaciones del manual de eventos.
3. Comprometer a los colaboradores con el seguimiento a la convocatoria.
4. Realizar la lista de chequeo y revisar el cumplimento de las tareas, con anticipación.
5. Ensayar las ayudas didácticas que se van a utilizar.
6. Revisar las presentaciones que se van a proyectar.
7. Mantener la calma antes, durante y después del evento y solucionar las contingencias que se presenten.
8. Tratar amablemente a los colaboradores y proveedores.
9. Revisar el estado de las piezas publicitarias con anticipación.
10. Usar el vestuario adecuado para la ocasión.
11. Escribir o asesorarse para los saludos o libretos.
12. Verificar la calidad del sonido y contar con el apoyo del técnico respectivo.
13. Cumplir con el horario del evento y en caso contrario, explicarle al auditorio que iniciara en un tiempo determinado.
14. Organizar el lugar con anticipación, antes del ingreso del público.
15. Evaluar el evento con el equipo de apoyo. En el momento y el lugar propicio.
16. Conformar los equipos de trabajo y asignar responsabilidades.
17. Utilizar el manual de eventos de la entidad, como guía para definición, seguimiento, ejecución y evaluación de los eventos.
6. CARTELERAS Y PUBLICIDAD IMPRESA. ¡El papel habla!
Las carteleras y publicidad impresa, son los medios que sirven de soporte para la puesta en escena de las estrategias comerciales. Para optimizarlas como medios, debemos:
• Leer las carteleras y publicidad, antes de que sean conocidas por el cliente.
• Revisar que temas de las carteleras y de la publicidad están vigentes.
• No saturar los espacios con exceso de afiches o publicidad.
• Priorizar los temas institucionales, sobre los externos.
• Evitar colocar en las carteleras: recortes de prensa, volantes, circulares o cartas que son de interés interno.
• Distribuir bien la información.
• Procurar mantener la sobriedad al decorar y disponer las carteleras.
• Mantener publicidad en las salas de espera.
• Disponer la cartelera agradablemente, de tal modo que invite a la lectura.
7. PAGINA WEB “una ventana abierta la publico”
Es un medio de fácil acceso, disponibilidad e inmediatez, que brinda información actualizada y la posibilidad de realizar diversas transacciones .para hacerla más efectiva debemos:
• Consultarla permanentemente.
• Apropiarnos sobre todo tipo de transacciones que se puedan realizar por este medio.
• Promocionarla e inducir su uso entre los clientes y diversos públicos.
• Incorporar la dirección Web y correo electrónico en todas nuestras comunicaciones escritas.
• Canalizar las inquietudes de nuestros clientes, motivadas en razón a su consulta o uso.
• Informarle a los clientes la posibilidad de presentar sugerencias, actualizar sus datos o escribir al defensor del cliente, atreves de la web.
8. ATENCION A QUEJAS Y RECLAMOS. (EL CLIENTE NOS HABLA A SU MANERA)
La insatisfacción de un cliente expresa en que debemos mejorar, y se constituye en un factor de presión que afecta los atributos a la imagen por los cuales queremos ser reconocidos. Para aprovecharla positivamente debemos:
• Escuchar al cliente con atención. No interrumpirle, ni ponernos a la defensiva.
• Asegurarnos de haber comprendido el motivo de su enojo.
• Aplicar lo aprendido frente al manejo de objeciones.
• Explicarle al cliente el procedimiento y tiempo necesario para resolver su requerimiento.
• Responder oportunamente a los requerimientos de los clientes.
• Hacer el seguimiento a las promesas o compromisos con el cliente y mantenerlo informado.
• Procurar que la queja sea respondida por escrito, aunque se haya presentado en forma verbal.
• Fomentar entre los empleados la búsqueda de soluciones a las dificultades que se presenten.
• Recordar el procedimiento para atender las quejas y reclamos de los clientes según lo estipulado por la institución.
• Si ya se han agotado todas las instancias de concertación, orientar al cliente para canalizar su queja ante el defensor del cliente.
9. CORRESPONDENCIA RECIBIDA DE LOS CLIENTES (escuchar)
• Si el cliente nos escribe es porque nos está expresando su opinión. Nuestra prioridad es escucharlo.
• Si la opinión es negativa, es conveniente que él sepa que recibimos su correspondencia, por eso debemos enviarle nota de agradecimiento o llamarlo, informándole que tendremos en cuenta su aporte.
• Si la opinión es positiva, igualmente es necesario enterarlo de nuestro agradecimiento.
EVALUACION DEL SERVICIO (SEGUIMIENTO AL PROCESO DEL SERVICIO)
Cada vez que tengamos algún contacto con el cliente, sea de forma indirecta o indirecta debemos estar evaluando la calidad del servicio.
Para medir la satisfacción del cliente, debemos primero repetir que el cliente evalúa varios aspectos (nosotros lo llamamos indicadores) respecto del servicio que recibe de una entidad financiera, por lo que entonces al medir su satisfacción no lo podemos llevar a cabo solo con una pregunta como:
El servicio que recibió fue:
• Pésimo
• Malo
• Regular
• Bueno
• Excelente
Después de comparer en nuestra entidad financiera usted se encuentra:
• Muy insatisfecho
• Insatisfecho
• Satisfecho
• Muy Satisfecho
Si el cliente considera varios indicadores (toma en cuenta 5 aspectos distintos: Tangibles, Cumplimiento de Expectativas, Actitud del personal, Habilidades del personal y Empatía) para evaluar la calidad en el servicio que recibe, entonces debemos buscar medir varios (o todos si así lo desea) aspectos de estos, de no ser así, la medición no será muy útil para tomar acciones de mejora, porque no representará la realidad de la opinión del cliente en cuestión.
La forma como se mide el servicio la determina cada entidad , pero nosotros desde la asesoría debemos estar constantemente evaluando el servicio indagando al cliente e identificando si el cliente está satisfecho o no con nuestro servicio y con la entidad.
Podemos utilizar preguntas cortas y claras ya que los clientes así lo prefieren y se sienten cómodos al responderlas.
Son bastantes los ejecutivos que pensamos que si preguntamos mucho, no obtendremos respuesta, tal vez fundamentados por nuestra experiencia o nuestra opinión. Sin embargo, nuestros experimentos reflejan que cuando el cliente está interesado en el servicio que recibe, si está dispuesto a sacrificar más tiempo contestando más preguntas.
Los clientes nunca se han quejado de la cantidad de preguntas que les hacemos, por que las escuchan útiles y específicas, lo que les da el gusto por contestarlas.
Si de cualquier modo usted no cree conveniente hacer tantas preguntas, disminuya los indicadores a evaluar. Los básicos para el cliente según nuestro estudio son el cumplimiento de expectativas y la actitud del personal.
Los clientes manifiestan en su gran mayoría que en el indicador actitud, evalúan la disposición que tenemos para escucharlos, asesorarlos, resolverles problemas (si es que se presentan) y hasta para brindar el servicio de manera eficiente y ágil
Con las siguientes preguntas específicas podemos identificar este grado de satisfacción:
1. Si yo le llamo y dejo recado, ¿se reportan conmigo?
2. Cuando hay problemas o contratiempos, ¿me avisan?
3. Me ofrecen alternativas de solución?
4. Puedo seleccionar la más conveniente?
5. Cumplieron con la solución acordada?
6. La solución resultó la más adecuada?
Sugiero hacer una pregunta abierta sobre su opinión del servicio o su experiencia, para conocer la ponderación que le dio a cada suceso.
Sin embargo, si usted después de conocer la opinión de 50 clientes, agrupa todas las respuestas y nota que la pregunta peor evaluada por el cliente es la respuesta oportuna a lo que él desea, usted sabe qué actividad debe llevar a cabo para mejorar el servicio. Con una pregunta tan clara, no puede haber suposiciones, usted solo deberá buscar qué está haciendo, por qué, y cómo cambiarlo para darle esa respuesta oportuna que el cliente desea.
ASESORAR
Proporcionar a los participantes los conceptos básicos para lograr que la atención y el servicio que se brinda a los usuarios o clientes sean de calidad excelente.
Asesorar al cliente sobre los beneficios del producto, precios, ofertas especiales, promociones y eventos para ayudarle a decidir. Ser conscientes que en nuestra entidad el usuario o cliente es quien paga nuestros salarios.
Algunos factores claves de éxito en la asesoría para cerrar la venta
"ANTES", el "DURANTE" y el "DESPUÉS" de la venta.
Vender: es inducir a la compra, asesorando al cliente
El concepto de PASOS DE ASESORAR implica que se deben ir cumpliendo cada etapa con éxito para que la conclusión (el cierre de la venta) sea lo más natural.
ANTES DE LA ASESORIA
Todo el equipo debe estar preparado
• Personalmente: Física y Mentalmente
La actitud: es una energía que nace de adentro y atrae lo que genera (positiva o negativamente), se desparrama alrededor de las personas y se percibe.
Las 5 leyes mentales para asesorar y vender
1. Seguros de sí mismos
2. Saben cómo manejar el rechazo.
3. Saben cómo llevar adelante un objetivo de una manera a la vez Firme y sutil.
4. Tienen una visión optimista y entusiasta de la vida.
5. Una actitud ganadora marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
La diferencia no está en el producto, en la zona, ni en sus clientes, sino EN SU PERSONA.
• Profesionalmente
El asesor: es representante de la entidad dentro y fuera del horario laboral.
Siempre está vendiendo, debe creer sinceramente que su servicio/producto beneficiará al usurario.
El CONOCIMIENTO* es la base de esta convicción, y en función de ello, algunos de los ítems que debe dominar un asesor profesional son:
• A sí mismo (fortalezas y debilidades).
• Del mercado: cliente, competencia.
• Del cliente: características, necesidades, historia, segmento, gustos, conducta, hábitos
• De la empresa: filosofía, historia, objetivos, política comercial.
• De la competencia: quienes son, porque son, donde están, fortalezas y debilidades.
• De las estrategias. La papelería, las ofertas, las campañas publicitarias y promociones.
• De las técnicas de venta: para satisfacer a los clientes.
• De los resultados en general.
• De su propia evolución y desempeño, de sus acciones, su propia estadística.
• Del producto: ventajas competitivas, características, ventajas, beneficios y diferencias.
Las diez virtudes del vendedor profesional
1. Capaces de venderse a si mismos.
2. Seleccionados de acuerdo a su perfil dentro de la empresa.
3. Preparación, experiencia, flexibilidad y creatividad.
4. Preferir el riesgo bien retribuido a la seguridad mal paga.
5. Saber descubrir necesidades e influir positivamente.
6. Conocimiento del ... (*)
7. Preguntar y escuchar.
8. Trabajar con objetivos.
9. Saber decir que no.
10. Buscar recomendaciones activas totales.
Consejos para un Asesor
• Haga preguntas y escuche. No se aprende nada mientras uno habla.
• Apunte alto en las metas. Normalmente uno llega muy cerca de donde se propone.
• Sonría y sea amable. A todos nos gustan las personas positivas.
• Muéstrese tan crítico de sí como de sus compañeros.
• Apóyese en los demás: en equipo se puede más que individualmente.
• Los sentimientos negativos malgastan energías.
• Prometa poco y haga mucho.
• Insista pero nunca sea pesado.
• Invierta tiempo en aprender. Si es nuevo, pregunte a los veteranos. Si es veterano, pídale ayuda a los novatos.
• No confíe en la memoria. Anote todo lo que quiera recordar.
• Preocúpese cuando fracase, pero nunca se sienta derrotado.
• El éxito a costa de sus convicciones y de su familia, es un fracaso.
RESPUESTA
Las entidades financieras en crecimiento de éxito saben que conseguir un nuevo cliente es sólo el comienzo.
Mantener contento (fidelizar) al cliente respondiendo a sus necesidades es la clave para el éxito a largo plazo, y tanto el excelente servicio, la excelente asesoría debemos darle una respuesta oportuna y la tecnología es una herramienta vital para dar esa respuesta al cliente además de:
• Ofrecer a los clientes opciones de autoservicio.
• Mantener los datos de clientes actulizados, seguros y accesibles.
• Ayudar y orientar a los clientes continuamente.
• Medir el esfuerzo de lealtad del cliente.
• Tener calidad y agilidad en la respuesta.
Fuentes: de mi experiencia en el sector financiero y de los entrenamiento para el cargo.
Momentos de verdad
Los momentos de verdad con los Clientes son los siguientes:
1. Atención personal
2. Atención telefónico
3. Atención escrita
4. Visita a los clientes
5. Eventos institucionales
6. Carteleras, publicidad impresa
7. Pagina Web
8. Atención quejas, reclamos y sugerencias
9. La correspondencia recibida de los clientes
Todas son de vital importancia para la institución, e involucra las diferentes áreas de esta. Hacen parte directamente de la gestión comercial y la atención al cliente.
1. ATENCION PERSONAL
Para que el contacto directo con los clientes sea más efectivo debemos:
• Saludar al cliente amablemente, establecer contacto visual con él y sonreírle.
• Identificarlo y llamarlo por su nombre
• Invitarlo a sentarse.
• Ofrecerle algo para tomar: café, agua si es posible.
• Dirigirnos a otras personas y especialmente a los clientes con los títulos de cortesía: señor o doctor, no tutear.
• Cuidar la velocidad, el tono y volumen de nuestra voz.
• Utilizar un lenguaje sencillo y pronunciarlo bien.
• Reflejar una actitud positiva en la expresión y los gestos corporales.
• Atenderlo ágilmente, con prontitud y efectividad.
• Brindarle información de calidad.
• Utilizar el guión de asesoría, como herramienta.
• Consultar primero la necesidad del cliente.
• Otorgar prioridad a la atención directa, sobre las llamadas telefónicas.
• Escucharlo y demostrar interés por su expectativa o necesidad.
• Ofrecerle nuestra asesoría y brindarle soluciones.
• Cuidar nuestra presentación personal.
• Mantener el puesto de trabajo limpio y organizado.
• Evitar el uso de celular personal mientras atendemos al cliente.
• Utilizar la escarapela, durante el horario y el espacio laboral.
• Verificar que el cliente haya quedado satisfecho.
• Despedirse en forma cortes y respetuosa.
Ejemplo….buenas tardes Dña. Sofía, en que le puedo servir….
Hasta pronto Doctor….gracias por preferirnos.
2. ATENCION TELEFONICA (LA MAGIA Y EL PODER DE NUESTRA VOZ)
El teléfono es una herramienta de ventas y un factor de imagen personal y corporativa. Para aprovecharlo al máximo debemos:
• Utilizar el saludo institucional e identificarse.
• Contestar ágilmente antes del tercer repique.
• Cuidar la velocidad y tono de la voz, utilizar la vocalización adecuada.
• Dirigirnos a otras personas con los títulos de cortesía: señor, doctor. No tutear.
• Responder con expresiones amables como: ¿en qué le puedo servir? Muchas gracias, con mucho gusto.
• No utilizar palabras como: reinita, mi amor, gordita, entre otros.
• Tener a la mano la información vigente.
• Tomar el recado completo y comunicarlo oportunamente. Si la persona solicitada no puede atender la llamada, utilizar un chat o el correo electrónico para trasmitir el mensaje.
• Procurar no dejar esperando al cliente en la otra línea.
• Si está hablando con alguien, cierre la conversación al contestar el teléfono.
• Evite contestar el celular si está atendiendo otra llamada por el teléfono fijo.
• Canalice la llamada con la persona indicada. Si no podemos resolver alguna inquietud, evitando que la llamada circule innecesariamente.
• Administrar las objeciones en las llamadas difíciles: ser diplomático, buscar el motivo del enojo y mostrar interés para brindar alternativas.
• Despedirnos cortésmente.
• Cumplir las promesas: responder la llamada oportunamente.
3. ATENCION ESCRITA.
Lo escrito, escrito esta…
Facilita el acercamiento personalizado y dirigido con los clientes destinatarios. Por eso, debemos:
• Definir claramente el objetivo de la comunicación.
• Revisar minuciosamente la ortografía y redacción de nuestras comunicaciones.
• Utilizar la papelería institucional recomendada, según el caso.
• Cuidar la presentación de nuestra correspondencia en cuanto a márgenes, tipo y tamaño de letra, espacios entre renglones, limpieza del papel y del sobre.
• Encabezar bien la carta: fecha, ciudad, titulo, nombre, cargo, empresa y saludo.
• Despedirnos amablemente e incluir datos que faciliten la comunicación y nuevos contactos como: e-mail, teléfono, No.ext.
• Firmar siempre las cartas con nombre y cargo de la persona responsable.
• Evitar la saturación, anexándole a la carta demasiada publicidad.
• Escribir positivamente, pero sin engaños.
• Aplicar la misma cortesía de la comunicación escrita, en caso de utilizar el correo electrónico.
• Responder los requerimientos solicitados por cualquier medio, con suma agilidad.
• Utilizar los modelos estandarizados del manual de correspondencia comercial, según el caso.
• Tenga en cuenta la oportunidad en las respuestas a los clientes.
• Responder por el mismo medio utilizado por el cliente.
4. VISITAS A LOS CLIENTES “nuestro papel de embajadores”
Es llevar la institución al cliente. Para garantizar su efectividad debemos:
• Organizar la visita de acuerdo con los objetivos buscados.
• Revisar o elaborar la ficha comercial del cliente.
• Definir los productos y servicios a ofrecer, de acuerdo al perfil del cliente.
• Verificar las herramientas de apoyo necesarias.
• Estar atentos a la presentación personal.
• Llevar tarjetas personal e información institucional.
• Ser puntuales, en caso de retraso, avisar oportunamente y disculparse.
• No exceder la duración programada de la visita.
• Hacer cierre de la visita y establecer compromisos.
• Concluida la visita, compartir con nuestros colaboradores las acciones a seguir.
• Hacer seguimiento de la visita y cumplir las promesas realizadas.
• Apagar el celular antes de iniciar la visita.
• Saludar amablemente a los clientes, establecer contacto visual, sonreírle.
• Identificarlo y llamarlo por su nombre.
• Dirigirnos a otras personas con los títulos personales de señor, doctor. No tutear.
• Cuidar la velocidad, el tono y volumen de nuestra voz.
• Utilizar un lenguaje sencillo y pronunciarlo bien.
5. EVENTOS INSTITUCIONALES.
Los eventos institucionales fortalecen el vínculo y el posicionamiento con los clientes. Están enmarcados en criterios de calidad, oportunidad. Eficacia, necesidad y beneficio.
Para que su impacto sea más significativo, debemos:
1. Definir el objetivo y carácter del evento de acuerdo al público al cual va dirigido.
2. Elaborar el plan de acción, teniendo en cuenta las orientaciones del manual de eventos.
3. Comprometer a los colaboradores con el seguimiento a la convocatoria.
4. Realizar la lista de chequeo y revisar el cumplimento de las tareas, con anticipación.
5. Ensayar las ayudas didácticas que se van a utilizar.
6. Revisar las presentaciones que se van a proyectar.
7. Mantener la calma antes, durante y después del evento y solucionar las contingencias que se presenten.
8. Tratar amablemente a los colaboradores y proveedores.
9. Revisar el estado de las piezas publicitarias con anticipación.
10. Usar el vestuario adecuado para la ocasión.
11. Escribir o asesorarse para los saludos o libretos.
12. Verificar la calidad del sonido y contar con el apoyo del técnico respectivo.
13. Cumplir con el horario del evento y en caso contrario, explicarle al auditorio que iniciara en un tiempo determinado.
14. Organizar el lugar con anticipación, antes del ingreso del público.
15. Evaluar el evento con el equipo de apoyo. En el momento y el lugar propicio.
16. Conformar los equipos de trabajo y asignar responsabilidades.
17. Utilizar el manual de eventos de la entidad, como guía para definición, seguimiento, ejecución y evaluación de los eventos.
6. CARTELERAS Y PUBLICIDAD IMPRESA. ¡El papel habla!
Las carteleras y publicidad impresa, son los medios que sirven de soporte para la puesta en escena de las estrategias comerciales. Para optimizarlas como medios, debemos:
• Leer las carteleras y publicidad, antes de que sean conocidas por el cliente.
• Revisar que temas de las carteleras y de la publicidad están vigentes.
• No saturar los espacios con exceso de afiches o publicidad.
• Priorizar los temas institucionales, sobre los externos.
• Evitar colocar en las carteleras: recortes de prensa, volantes, circulares o cartas que son de interés interno.
• Distribuir bien la información.
• Procurar mantener la sobriedad al decorar y disponer las carteleras.
• Mantener publicidad en las salas de espera.
• Disponer la cartelera agradablemente, de tal modo que invite a la lectura.
7. PAGINA WEB “una ventana abierta la publico”
Es un medio de fácil acceso, disponibilidad e inmediatez, que brinda información actualizada y la posibilidad de realizar diversas transacciones .para hacerla más efectiva debemos:
• Consultarla permanentemente.
• Apropiarnos sobre todo tipo de transacciones que se puedan realizar por este medio.
• Promocionarla e inducir su uso entre los clientes y diversos públicos.
• Incorporar la dirección Web y correo electrónico en todas nuestras comunicaciones escritas.
• Canalizar las inquietudes de nuestros clientes, motivadas en razón a su consulta o uso.
• Informarle a los clientes la posibilidad de presentar sugerencias, actualizar sus datos o escribir al defensor del cliente, atreves de la web.
8. ATENCION A QUEJAS Y RECLAMOS. (EL CLIENTE NOS HABLA A SU MANERA)
La insatisfacción de un cliente expresa en que debemos mejorar, y se constituye en un factor de presión que afecta los atributos a la imagen por los cuales queremos ser reconocidos. Para aprovecharla positivamente debemos:
• Escuchar al cliente con atención. No interrumpirle, ni ponernos a la defensiva.
• Asegurarnos de haber comprendido el motivo de su enojo.
• Aplicar lo aprendido frente al manejo de objeciones.
• Explicarle al cliente el procedimiento y tiempo necesario para resolver su requerimiento.
• Responder oportunamente a los requerimientos de los clientes.
• Hacer el seguimiento a las promesas o compromisos con el cliente y mantenerlo informado.
• Procurar que la queja sea respondida por escrito, aunque se haya presentado en forma verbal.
• Fomentar entre los empleados la búsqueda de soluciones a las dificultades que se presenten.
• Recordar el procedimiento para atender las quejas y reclamos de los clientes según lo estipulado por la institución.
• Si ya se han agotado todas las instancias de concertación, orientar al cliente para canalizar su queja ante el defensor del cliente.
9. CORRESPONDENCIA RECIBIDA DE LOS CLIENTES (escuchar)
• Si el cliente nos escribe es porque nos está expresando su opinión. Nuestra prioridad es escucharlo.
• Si la opinión es negativa, es conveniente que él sepa que recibimos su correspondencia, por eso debemos enviarle nota de agradecimiento o llamarlo, informándole que tendremos en cuenta su aporte.
• Si la opinión es positiva, igualmente es necesario enterarlo de nuestro agradecimiento.
EVALUACION DEL SERVICIO (SEGUIMIENTO AL PROCESO DEL SERVICIO)
Cada vez que tengamos algún contacto con el cliente, sea de forma indirecta o indirecta debemos estar evaluando la calidad del servicio.
Para medir la satisfacción del cliente, debemos primero repetir que el cliente evalúa varios aspectos (nosotros lo llamamos indicadores) respecto del servicio que recibe de una entidad financiera, por lo que entonces al medir su satisfacción no lo podemos llevar a cabo solo con una pregunta como:
El servicio que recibió fue:
• Pésimo
• Malo
• Regular
• Bueno
• Excelente
Después de comparer en nuestra entidad financiera usted se encuentra:
• Muy insatisfecho
• Insatisfecho
• Satisfecho
• Muy Satisfecho
Si el cliente considera varios indicadores (toma en cuenta 5 aspectos distintos: Tangibles, Cumplimiento de Expectativas, Actitud del personal, Habilidades del personal y Empatía) para evaluar la calidad en el servicio que recibe, entonces debemos buscar medir varios (o todos si así lo desea) aspectos de estos, de no ser así, la medición no será muy útil para tomar acciones de mejora, porque no representará la realidad de la opinión del cliente en cuestión.
La forma como se mide el servicio la determina cada entidad , pero nosotros desde la asesoría debemos estar constantemente evaluando el servicio indagando al cliente e identificando si el cliente está satisfecho o no con nuestro servicio y con la entidad.
Podemos utilizar preguntas cortas y claras ya que los clientes así lo prefieren y se sienten cómodos al responderlas.
Son bastantes los ejecutivos que pensamos que si preguntamos mucho, no obtendremos respuesta, tal vez fundamentados por nuestra experiencia o nuestra opinión. Sin embargo, nuestros experimentos reflejan que cuando el cliente está interesado en el servicio que recibe, si está dispuesto a sacrificar más tiempo contestando más preguntas.
Los clientes nunca se han quejado de la cantidad de preguntas que les hacemos, por que las escuchan útiles y específicas, lo que les da el gusto por contestarlas.
Si de cualquier modo usted no cree conveniente hacer tantas preguntas, disminuya los indicadores a evaluar. Los básicos para el cliente según nuestro estudio son el cumplimiento de expectativas y la actitud del personal.
Los clientes manifiestan en su gran mayoría que en el indicador actitud, evalúan la disposición que tenemos para escucharlos, asesorarlos, resolverles problemas (si es que se presentan) y hasta para brindar el servicio de manera eficiente y ágil
Con las siguientes preguntas específicas podemos identificar este grado de satisfacción:
1. Si yo le llamo y dejo recado, ¿se reportan conmigo?
2. Cuando hay problemas o contratiempos, ¿me avisan?
3. Me ofrecen alternativas de solución?
4. Puedo seleccionar la más conveniente?
5. Cumplieron con la solución acordada?
6. La solución resultó la más adecuada?
Sugiero hacer una pregunta abierta sobre su opinión del servicio o su experiencia, para conocer la ponderación que le dio a cada suceso.
Sin embargo, si usted después de conocer la opinión de 50 clientes, agrupa todas las respuestas y nota que la pregunta peor evaluada por el cliente es la respuesta oportuna a lo que él desea, usted sabe qué actividad debe llevar a cabo para mejorar el servicio. Con una pregunta tan clara, no puede haber suposiciones, usted solo deberá buscar qué está haciendo, por qué, y cómo cambiarlo para darle esa respuesta oportuna que el cliente desea.
ASESORAR
Proporcionar a los participantes los conceptos básicos para lograr que la atención y el servicio que se brinda a los usuarios o clientes sean de calidad excelente.
Asesorar al cliente sobre los beneficios del producto, precios, ofertas especiales, promociones y eventos para ayudarle a decidir. Ser conscientes que en nuestra entidad el usuario o cliente es quien paga nuestros salarios.
Algunos factores claves de éxito en la asesoría para cerrar la venta
"ANTES", el "DURANTE" y el "DESPUÉS" de la venta.
Vender: es inducir a la compra, asesorando al cliente
El concepto de PASOS DE ASESORAR implica que se deben ir cumpliendo cada etapa con éxito para que la conclusión (el cierre de la venta) sea lo más natural.
ANTES DE LA ASESORIA
Todo el equipo debe estar preparado
• Personalmente: Física y Mentalmente
La actitud: es una energía que nace de adentro y atrae lo que genera (positiva o negativamente), se desparrama alrededor de las personas y se percibe.
Las 5 leyes mentales para asesorar y vender
1. Seguros de sí mismos
2. Saben cómo manejar el rechazo.
3. Saben cómo llevar adelante un objetivo de una manera a la vez Firme y sutil.
4. Tienen una visión optimista y entusiasta de la vida.
5. Una actitud ganadora marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
La diferencia no está en el producto, en la zona, ni en sus clientes, sino EN SU PERSONA.
• Profesionalmente
El asesor: es representante de la entidad dentro y fuera del horario laboral.
Siempre está vendiendo, debe creer sinceramente que su servicio/producto beneficiará al usurario.
El CONOCIMIENTO* es la base de esta convicción, y en función de ello, algunos de los ítems que debe dominar un asesor profesional son:
• A sí mismo (fortalezas y debilidades).
• Del mercado: cliente, competencia.
• Del cliente: características, necesidades, historia, segmento, gustos, conducta, hábitos
• De la empresa: filosofía, historia, objetivos, política comercial.
• De la competencia: quienes son, porque son, donde están, fortalezas y debilidades.
• De las estrategias. La papelería, las ofertas, las campañas publicitarias y promociones.
• De las técnicas de venta: para satisfacer a los clientes.
• De los resultados en general.
• De su propia evolución y desempeño, de sus acciones, su propia estadística.
• Del producto: ventajas competitivas, características, ventajas, beneficios y diferencias.
Las diez virtudes del vendedor profesional
1. Capaces de venderse a si mismos.
2. Seleccionados de acuerdo a su perfil dentro de la empresa.
3. Preparación, experiencia, flexibilidad y creatividad.
4. Preferir el riesgo bien retribuido a la seguridad mal paga.
5. Saber descubrir necesidades e influir positivamente.
6. Conocimiento del ... (*)
7. Preguntar y escuchar.
8. Trabajar con objetivos.
9. Saber decir que no.
10. Buscar recomendaciones activas totales.
Consejos para un Asesor
• Haga preguntas y escuche. No se aprende nada mientras uno habla.
• Apunte alto en las metas. Normalmente uno llega muy cerca de donde se propone.
• Sonría y sea amable. A todos nos gustan las personas positivas.
• Muéstrese tan crítico de sí como de sus compañeros.
• Apóyese en los demás: en equipo se puede más que individualmente.
• Los sentimientos negativos malgastan energías.
• Prometa poco y haga mucho.
• Insista pero nunca sea pesado.
• Invierta tiempo en aprender. Si es nuevo, pregunte a los veteranos. Si es veterano, pídale ayuda a los novatos.
• No confíe en la memoria. Anote todo lo que quiera recordar.
• Preocúpese cuando fracase, pero nunca se sienta derrotado.
• El éxito a costa de sus convicciones y de su familia, es un fracaso.
RESPUESTA
Las entidades financieras en crecimiento de éxito saben que conseguir un nuevo cliente es sólo el comienzo.
Mantener contento (fidelizar) al cliente respondiendo a sus necesidades es la clave para el éxito a largo plazo, y tanto el excelente servicio, la excelente asesoría debemos darle una respuesta oportuna y la tecnología es una herramienta vital para dar esa respuesta al cliente además de:
• Ofrecer a los clientes opciones de autoservicio.
• Mantener los datos de clientes actulizados, seguros y accesibles.
• Ayudar y orientar a los clientes continuamente.
• Medir el esfuerzo de lealtad del cliente.
• Tener calidad y agilidad en la respuesta.
Fuentes: de mi experiencia en el sector financiero y de los entrenamiento para el cargo.
SERVICIO AL CLIENTE
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES (CAIGA): el cliente llega a la oficina con las siguientes expectativas:
1. CALOR HUMANO
• Tenga contacto visual.
• Salúdeme amablemente.
• tráteme respetuosamente.
• Demuéstreme actitud de apoyo.
• No me corrija.
• Si está ocupado, ofrézcame disculpas.
• Escúcheme, por favor.
• No me interrumpa.
• Muestre interés por mis necesidades, deseos o problema.
2. AGILIDAD.
• Tenga respecto por mi tiempo.
• Sienta empatía cuando me vea de afán.
• Desarrolle su trabajo sin pérdida de tiempo.
• Demuéstreme que tiene un equipo que lo apoya.
• Está pendiente del proceso seguido durante la relación.
3. INFORMACION CORRECTO Y OPORTUNO.
• Sondee mis necesidades y expectativas.
• Hábleme de los beneficios y soluciones.
• Recuerde que solo sentiré interés cuando el beneficio encaje en mi necesidad.
• Sus dudas me harán dudar y desconfiar.
• Si no tiene la información, ayúdeme a buscarla.
• El engaño es el peor enemigo del servicio.
4. GARANTIAS Y CUMPLIMIENTOS.
• No me ofrezca lo que no puede cumplir.
• La “tomadura de pelo” daña su imagen y la de la entidad.
• Hable mi idioma, el suyo es muy técnico.
• Demuéstreme como me garantiza los beneficios.
• Le hago objeciones para que me dé más información; no para que se moleste.
• Si me cumple, le contare a tres personas que puede ser u clientes; si me incumple le contare a quince.
5. ASESORIA
• Si usted me ayuda a que yo gane, usted también puede ganar.
• Piense, ¿Qué ganaría usted si enfrentara mi problema?
• Aconséjeme en todos los aspectos de la operación.
• Este siempre disponible para posibles consultas.
• Oriénteme frente a todas las inquietudes que tengo.
Al establecer relación con el cliente:
Esta permitido
• Salude y pregunte al cliente sobre datos importantes o de interés que fueron informados en proceso de la venta: como esta su negocio.
• Manifieste preocupación por la marcha de su relación de la entidad: ¿cómo se ha sentido en relación con el servicio ofrecido?
• Ofrezca al cliente nuevos productos y servicios. (actualícelo)
• Efectué ventas cruzadas
• Solicite referidos. No está permitido
• No olvidar o descuidar al cliente.
• No sea indiferente.
• No esquive al cliente cuando lo vea o se acerque.
• No pierda la oportunidad de reafirmar que el cliente tomo la mejor decisión vinculándose con la entidad.
1. CALOR HUMANO
• Tenga contacto visual.
• Salúdeme amablemente.
• tráteme respetuosamente.
• Demuéstreme actitud de apoyo.
• No me corrija.
• Si está ocupado, ofrézcame disculpas.
• Escúcheme, por favor.
• No me interrumpa.
• Muestre interés por mis necesidades, deseos o problema.
2. AGILIDAD.
• Tenga respecto por mi tiempo.
• Sienta empatía cuando me vea de afán.
• Desarrolle su trabajo sin pérdida de tiempo.
• Demuéstreme que tiene un equipo que lo apoya.
• Está pendiente del proceso seguido durante la relación.
3. INFORMACION CORRECTO Y OPORTUNO.
• Sondee mis necesidades y expectativas.
• Hábleme de los beneficios y soluciones.
• Recuerde que solo sentiré interés cuando el beneficio encaje en mi necesidad.
• Sus dudas me harán dudar y desconfiar.
• Si no tiene la información, ayúdeme a buscarla.
• El engaño es el peor enemigo del servicio.
4. GARANTIAS Y CUMPLIMIENTOS.
• No me ofrezca lo que no puede cumplir.
• La “tomadura de pelo” daña su imagen y la de la entidad.
• Hable mi idioma, el suyo es muy técnico.
• Demuéstreme como me garantiza los beneficios.
• Le hago objeciones para que me dé más información; no para que se moleste.
• Si me cumple, le contare a tres personas que puede ser u clientes; si me incumple le contare a quince.
5. ASESORIA
• Si usted me ayuda a que yo gane, usted también puede ganar.
• Piense, ¿Qué ganaría usted si enfrentara mi problema?
• Aconséjeme en todos los aspectos de la operación.
• Este siempre disponible para posibles consultas.
• Oriénteme frente a todas las inquietudes que tengo.
Al establecer relación con el cliente:
Esta permitido
• Salude y pregunte al cliente sobre datos importantes o de interés que fueron informados en proceso de la venta: como esta su negocio.
• Manifieste preocupación por la marcha de su relación de la entidad: ¿cómo se ha sentido en relación con el servicio ofrecido?
• Ofrezca al cliente nuevos productos y servicios. (actualícelo)
• Efectué ventas cruzadas
• Solicite referidos. No está permitido
• No olvidar o descuidar al cliente.
• No sea indiferente.
• No esquive al cliente cuando lo vea o se acerque.
• No pierda la oportunidad de reafirmar que el cliente tomo la mejor decisión vinculándose con la entidad.
MANUAL DEL SERVICIO AL CLIENTE
EL SERVICIO
Objetivo principal: Fidelizar al cliente
Función principal: establecer relaciones duraderas, brindarle servicios adicionales y evaluar el grado de satisfacción del cliente
En el proceso del servicio al cliente debemos trabajar en varias actividades que durante el desarrollo del taller las vamos resolviendo (manejo de quejas y reclamos, evaluación del servicio, asesoría, y respuesta).
Es muy importante definir que es el servicio, en que esta basado a todo lo que conlleva para entender sus actividades.
¿Qué es el Servicio?
El servicio Mas que una actividad es una actitud, es la forma de comportarnos con el cliente, expresada en la acciones que nos ayudan a satisfacer sus necesidades y expectativas para lograr su fidelidad hacia la entidad.
Es la sensación que queda después de una interacción un contacto entre un cliente interno y uno externo, momento en el cual se hacen realidad los componentes del producto o servicio y el cliente juzga por la calidad de lo que ha recibido.
El servicio no es tangible, solo se puede percibir cuando de esta recibiendo; por eso, cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar la percepción que él tiene acerca del mismo.
En la formulación estratégica de cada entidad se debe definir las variables que marquen la diferencia entre una entidad y otra, y por las cuales se pretenden ser reconocidos por los grupos objetivos. Estas variables debes ser enfocadas a:
• Facilidad de acceso a la entidad y al uso de los productos y servicios financieros.
• Asesoría efectiva acorde con las necesidades de los clientes y público en general.
• Compromiso y respuesta oportuna en la prestación de un servicio.
• Actitud y calidad humana en el servicio.
• Relaciones laborales basadas en la participación, la autogestión y desarrollo integral humano.
• Seguridad, solidez y transparencia en el manejo de los recursos y la gestión empresarial.
• Fomentar y respaldar las expresiones culturales y estéticas de la comunidad.
• Construcción de cultura ciudadana, identidad y memoria colectiva.
Igualmente se debe tener claro que el servicio se debe prestar con calidez, calidad, eficiencia y oportunidad y que lo más importante es la cultura del servicio.
La cultura del servicio debe estar marcada por los valores de cada entidad financiera algunos pueden ser: respecto, responsabilidad, conocimiento, honestidad, solidaridad, participación, alegría, y todo aquello que invite a un excelente servicio y calidad de la información.
Es evidente que para toda entidad financiara esta primero las personas y/o clientes son la razón de ser, por tanto la actitud y calidad humana de los colaboradores basada en las relaciones establecidas con los clientes, el interés que se muestra al atender sus expectativas y necesidades, la responsabilidad con que se asume el mejoramiento continuo, el compromiso, marca la diferencia y es muestra del excelente servicio que se debe prestar.
El servicio como satis factor de las necesidades del cliente:
Aquí intervienen el cliente con las necesidades y expectativas y el asesor con la actitud y las soluciones.
El CASH: lo que necesita el asesor para prestar un excelente servicio.
Conocimiento
Actitud de servicio
Saber escuchar
Habilidades
EL CAIGA: las expectativas de los clientes
Calor humano
Agilidad
Información correcta y oportuna
Garantía y cumplimiento
Asesoría
Objetivo principal: Fidelizar al cliente
Función principal: establecer relaciones duraderas, brindarle servicios adicionales y evaluar el grado de satisfacción del cliente
En el proceso del servicio al cliente debemos trabajar en varias actividades que durante el desarrollo del taller las vamos resolviendo (manejo de quejas y reclamos, evaluación del servicio, asesoría, y respuesta).
Es muy importante definir que es el servicio, en que esta basado a todo lo que conlleva para entender sus actividades.
¿Qué es el Servicio?
El servicio Mas que una actividad es una actitud, es la forma de comportarnos con el cliente, expresada en la acciones que nos ayudan a satisfacer sus necesidades y expectativas para lograr su fidelidad hacia la entidad.
Es la sensación que queda después de una interacción un contacto entre un cliente interno y uno externo, momento en el cual se hacen realidad los componentes del producto o servicio y el cliente juzga por la calidad de lo que ha recibido.
El servicio no es tangible, solo se puede percibir cuando de esta recibiendo; por eso, cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar la percepción que él tiene acerca del mismo.
En la formulación estratégica de cada entidad se debe definir las variables que marquen la diferencia entre una entidad y otra, y por las cuales se pretenden ser reconocidos por los grupos objetivos. Estas variables debes ser enfocadas a:
• Facilidad de acceso a la entidad y al uso de los productos y servicios financieros.
• Asesoría efectiva acorde con las necesidades de los clientes y público en general.
• Compromiso y respuesta oportuna en la prestación de un servicio.
• Actitud y calidad humana en el servicio.
• Relaciones laborales basadas en la participación, la autogestión y desarrollo integral humano.
• Seguridad, solidez y transparencia en el manejo de los recursos y la gestión empresarial.
• Fomentar y respaldar las expresiones culturales y estéticas de la comunidad.
• Construcción de cultura ciudadana, identidad y memoria colectiva.
Igualmente se debe tener claro que el servicio se debe prestar con calidez, calidad, eficiencia y oportunidad y que lo más importante es la cultura del servicio.
La cultura del servicio debe estar marcada por los valores de cada entidad financiera algunos pueden ser: respecto, responsabilidad, conocimiento, honestidad, solidaridad, participación, alegría, y todo aquello que invite a un excelente servicio y calidad de la información.
Es evidente que para toda entidad financiara esta primero las personas y/o clientes son la razón de ser, por tanto la actitud y calidad humana de los colaboradores basada en las relaciones establecidas con los clientes, el interés que se muestra al atender sus expectativas y necesidades, la responsabilidad con que se asume el mejoramiento continuo, el compromiso, marca la diferencia y es muestra del excelente servicio que se debe prestar.
El servicio como satis factor de las necesidades del cliente:
Aquí intervienen el cliente con las necesidades y expectativas y el asesor con la actitud y las soluciones.
El CASH: lo que necesita el asesor para prestar un excelente servicio.
Conocimiento
Actitud de servicio
Saber escuchar
Habilidades
EL CAIGA: las expectativas de los clientes
Calor humano
Agilidad
Información correcta y oportuna
Garantía y cumplimiento
Asesoría
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